مرحله سوم : توانایی زیر دست برای پذیرش مسئولیت بیشتر می شود و برای انجام کارها انگیزه بیشتری پیدا خواهد کرد . در این مرحله ، دیگر مدیر نباید حالت دستور دهی داشته باشد . در این مرحله مدیر باید رفتاری حمایتی داشته باشد و برای تأیید و تقویت زیر دست باید به گونه ای عمل کند که به اصطلاح « رعایت حال دیگران را کردن » تلقی گردد. چون زیر دست به تدریج اعتماد به نفس بیشتری پیدا می‌کند ، تجربه می آموزد و می توان امور را بدون هدایت و رهبری سرپرست انجام دهد . مدیر به تدریج دست از نظارت و تشویق های آشکار بر می‌دارد .

مرحله چهارم : دیگر زیر دست نیاز به دستور رهبری ندارد ، در رابطه با انجام امور و پذیرفتن مسئولیت ها ، او روی پای خود ایستاده است .

از دیدگاه هرسی و بلانچارد اگر سبک رهبری مناسب باشد نه تنها موجبات انگیزش زیر دستان را فراهم خواهد آورد بلکه همچنین آن ها را در راه رشد و بلوغ یاری می‌کند . ‌بنابرین‏ مدیری که بخواهد باعث رشد و پیشرفت یک زیر دست شود ، باید به گونه ای عمل کند که وی اعتماد به نفس بیشتری پیدا کند و برای اینکه او در صورت مرتب شیوه رهبری خود را تغییر دهد . در نمودار «الگوی رهبری مبتنی بر موقعیت» (نمود ۲-۵ ) اجرای تشکیل دهنده الگوی رهبری مبتنی بر موقعیت ارائه شده است . این دو پژوهشگر یک گام جلوتر می‌گذارند و چهار سبک رهبری بر می شمارند ( هرسی و بلانچارد ، ۱۹۸۲: ۴۳).

الف) سبک دستوری^[۶۹] : به شدت طرفدار کار و بی توجه به کارمندان است . رهبر دستورات جزئی را هم صادر می‌کند و سرپرستی بسته وجود دارد . در این سبک روی دستورالعمل ها تأکید زیادی می شود .

ب) سبک فروشی ( استدلالی^[۷۰]): به شدت طرفدار کار و طرفدار کارمند می‌باشند . رهبر دستورالعمل های مربوط به کارها و همچنین بخشنامه های مربوط به حمایت از کارکنان را صادر می‌کند .

ج) سبک مشارکتی^[۷۱] : به شدت طرفدار کارمند و بی توجه به کار می‌باشند . رهبر و پیروان او در فرایند تصمیم گیری مشارکت می‌کنند .

د) سبک تفویضی^[۷۲]: بی توجه به کار و کارمند می‌باشند . مسئولیت تصمیم گیری و اجرای تصمیمات به زیردستان تفویض می‌گردد (قاسمی، ۱۳۸۲: ۳۲۰-۳۲۱).

توجه اندک به کارمند

توجه زیاد به کار

سبک تفویضی

توجه زیاد به کار

توجه اندک به کارمند

سبک دستوری

توجه زیاد به کارمند

توجه اندک به کار

مشارکت

توجه زیاد به کار

توجه زیاد به کارمند

سبک تشویقی

کم وظیفه مداری زیاد

زیاد درجه بلوغ کم

نمودار۲-۵ الگوی رهبری مبتنی بر موقعیت (قاسمی ، ۱۳۸۲: ۳۲۰-۳۲۱)

۲-۱-۲۳- مدل و تئوری اثر بخشی رهبری

شبکه مدیریت بلیک و موتن شیوه مدیریت را بدون نشان دادن ارتباط مستقیم آن با بعد اثر بخشی مورد توجه قرار می‌دهد اما ویلیام ردین بعد سوم اثر بخشی را ‌به این مدل افزوده است .

هشت شیوه رهبری را می توان به اختصار چنین تشریح کرد:

الف) شیوه اثر بخش:

۱-مجری: در این شیوه هم وظایف و هم روابط مورد توجه شدید قرار می‌گیرد مدیری که از این شیوه استفاده کند یک عامل انگیزشی قوی دارد . ضوابط خاص را وضع می‌کند . به تفاوت‌های فردی التفات دارد و از مدیریت گروهی سود می جوید.

۲-توسعه بخشی: در این شیوه حداکثر التفات به روابط و حداقل توجه به وظایف معطوف می شود . مدیری که از این شیوه استفاده کند از صمیم قلب به دیگران اعتماد دارد و توجه خود را به پیشرفت آنان به عنوان انسان مبذول می‌دارد .

۳-مستبد خیر خواه: در این شیوه حداکثر توجه به وظایف و حداقل توجه به روابط معطوف می شود . مدیری که از این شیوه استفاده کند از خواسته های خود دقیقا اطلاع دارد می‌داند چگونه باید بدون ایجاد رنجش ‌به این خواست ها برسد .

۴-بوروکرات: در این سبک هم وظایف و هم روابط از حداقل برخوردار می شود . مدیری که از این شیوه استفاده کند عمدتاً به مقررات علاقمند است و می‌خواهد به کمک آن موقعیت را حفظ و کنترل کند او به عنوان فردی جدی شناخته می شود .

ب) شیوه های بی اثر :

۵- ‌سازش‌کار: در این سبک هم وظایف و هم روابط مورد توجه ویژه قرار دارد در صورتی که به مقتضای موقعیت می بایست فقط یکی از این مستحق چنین توجهی باشد مدیر صاحب این سبک در تصمیم گیری ضعیف است و بیشتر تحت تاثیر فشار های مختلف قرار می‌گیرد .

۶-مامور: در این شیوه انسآن ها در روابط از حداکثر توجه برخوردارند ولی به وظایف چندان توجهی نمی شود و رفتار های مسبوق به آن نا مربوط است این مدیر به طور متعارف « خوب کار می‌کند » هماهنگی را بخودی خود هدف می پندارند .

۷-مستبد: در این شیوه وظایف از حداکثر و روابط از حداقل توجه برخوردار می شود و در نتیجه رفتار ها نا مربوط است این مدیر به دیگران اعتماد ندارد. محبوبیت ندارد و فقط به آنچه در دست اجرا دارد علاقه نشان می‌دهد .

۸-فرار از کار: در این شیوه وظایف و روابط از کمترین توجه برخوردار می‌شوند و در نتیجه رفتار ها نا مربوط است . این مدیر فعل پذیر است و در کار ها مشارکت نمی کند

(لوتانز ^[۷۳]، ترجمه سرمد، ۱۳۸۴: ۵۰).

۲-۱-۲۴- مدل استینسون^[۷۴] – جانسون^[۷۵]

تحقیقی که به وسیله استینسون- جانسون انجام گرفته بر این اشاره دارد که رابطه میان رفتار رهبر و ساخت تکلیف ، قدری پیچیده تر از آن است که هوس می پنداشت . استینسون- جانسون دریافتند در صورتی که پیروان ، تکالیف بسیار ارزشمندی را انجام دهند ، رفتار رابطه گرای رهبر ، گر چه بسیار مهمتر است اما میزان رفتار تکلیف گرای مورد استفاده رهبر به سرنوشت پیروان و همچنین نوع تکلیفی که آن ها انجام می‌دهند بستگی دارد .

آن ها تصور می‌کنند که رفتار بسیار تکلیف گرای رهبر هنگامی بیشترین اثر بخشی را خواهد داشت که :

۱-تکالیف پیروان بسیار ساختمند باشد و پیروان به توفیق و استقلال ، آموزش و با تجربه بالا نیاز قوی داشته باشند (پیروان برای شغل مورد نظر بیش از حدّ واجد شرط باشند ).

۲-تکالیف پیروان ساختمند نباشد و پیروان برای توفیق و استقلال ، آموزش مربوط به تکالیف یا تجربه سطح پایین نیازی ضعیف داشته باشند (پیروان برای شغل خود واجد شرایط نباشد ).

رفتار کمتر تکلیف گرا در صورتی بیشترین اثر بخشی را خواهد داشت که:

۳- تکالیف پیروان بسیار ساختمند باشد و پیروان در داشتن نیاز های ضعیف برای توفیق و استقلال و در داشتن نیاز کافی برای آموزش مربوط به تکلیف و یا تجربه مساوی باشند .