شناسایی، انتخاب، و توسعه رهبران آینده از طریق فرایند برنامه­ ریزی جانشین­ پروری وظیفه اصلی برای بیشتر سازمان­هاست. شایستگی رهبری عاملی اساسی در این فرایند است. به دلیل تغییر مداوم و پیچیده در محیط سازمانی امروزی، پاسخ رهبری به تغییر، سروکار داشتن با عوامل پیش ­بینی نشده، ایجاد اعتماد، و مدیریت کردن در میان فرهنگ­ها ویژگی‌های اساسی برای رهبران آینده است. رهبران سازمانی سطح عالی و مدیران ارشد اجرایی مسئول موفقیت سازمان­شان و ایجاد ایمان و اعتقاد به کسب­ و کارشان هستند. هنری فورد می­گوید، این واقعیت شناخته­ شده­ای است که رهبران با پتانسیل بالا یکی از عناصر بسیار مهم برای موفقیت آینده سازمان هستند. عامل بالقوه موفقیت سازمان ما به رهبران با عملکرد بالا و مدیران سطوح عالی است. رهبران با ‌پتانسیل بالایی که عبارت” می­توانیم انجام دهیم^[۷۰]” را در ذهن خود پرورانده­اند کارها را با موفقیت به انجام می­رسانند. آن ها دارای چشم­انداز، نفوذ بر دیگران هستند، و قادرند بر تغییراتی که باعث به وجود آمدن ارزش در یک سازمان می­ شود غلبه کنند. همچنین، آن ها بر انجام وظایف­شان با وفاداری و از خودگذشتگی پافشاری ‌می‌کنند.

وابستگی و اعتماد به رهبری موفق آینده در ارائه نتایج قابل اندازه ­گیری سنگ بنایی در فرایند برنامه­ ریزی جانشین پروری است. ضروری­ترین وظیفه ­ای که یک سازمان باید به آن توجه داشته باشد اطمینان داشتن از رهبران آینده با پتانسیل بالا است. سازمان­ها باید در جستجوی افرادی باشند که در سرو کار داشتن با افراد به طور مثبت، در انجام وظایف و دستیابی به نتایج اشتیاق و جدّیت داشته باشند. باس^[۷۱] (۲۰۰۱) بیان می­ کند که ظرفیت یک سازمان برای شناسایی و پرورش رهبران واقعی می ­تواند هر گونه تفاوتی را بین موفقیت و شکست ایجاد کند. آنهایی که بر روی تصمیم­گیرندگان خلاق بررسی­هایی انجام داده ­اند موافقند که رهبران کیفیت­های مشترک متعددی دارند. آن ها می­دانند که چگونه افراد را دوباره به کار بگیرند، بر انگیخته کنند، تصمیمات استراتژیک را اجرا کنند، اعتماد را القاء کنند (Mandi, 2008: 41).

بسیاری از رهبران بیشترین زمان هدایت­شان را صرف جهت­یابی استراتژیک سازمان ‌می‌کنند و زمان­شان را برای انجام دادن آنچه که بسیار مهم است: “ایجاد روابط قوی” از دست می‌دهند. برای اینکه یک رهبر اثربخش باشیم کوزمارسکی^[۷۲] (۱۹۹۵) ویژگی‌ها و صفات ذیل را پیشنهاد می­ کند: به طور فعالانه گوش دادن ، انتقال فکر و اندیشه، روش­ها و رفتارهایی که مثبت و خوش­بینانه هستند، انجام دادن تعهدات و وعده­ها، سطوح انرژی بالا، تشخیص عدم اعتمادبنفس و آسیب­پذیری، و میزان حساسیت به نیازهای دیگران، ارزش­ها و ظرفیت. این صفات اساس رهبری مبتنی بر ارزش^[۷۳] را شکل می­ دهند. ۱۰ روش وجود دارد که یک رهبر مبتنی بر ارزش می ­تواند در سازمان انجام دهد: ۱٫ ایجاد روابط بین کارکنان، ۲٫ آگاهی از اهداف هر یک از اعضای گروه کارکنان، ۳٫ داشتن احساس برای عضو گروه، ۴٫ اجازه برای تعارضات گروهی، ۵٫ مدیریت یادگیری، ۶٫ تسهیم مسئولیت، ۷٫ استفاده از تیم، ۸٫ ارتباطات متقابل و دوطرفه، ۹٫ پیوند فرهنگ درونی با عملکرد بیرونی، و ۱۰٫ نشان دادن اشتیاق و علاقه و تنوع حمایت و پشتیبانی.

در برنامه­ ریزی جانشین­ پروری آگاهی از اینکه چه ویژگی‌ها و صفاتی را باید در یک رهبر جستجو کرد و چطور آن ها را توسعه دهیم می ­تواند یک گام بلندی در جهت توسعه یک سازمان باشد(Talwar, 2004: 24).

1. 1. Intelligence and Aptitude Tests ↑

1. 1. Guggenheimer ↑

1. 1. Bennis ↑

1. 1. Management of Attention ↑

1. 1. Management of Meaning ↑

1. 1. Management of Trust ↑

1. 1. Management of Self ↑

1. 1. Self-management ↑

1. 1. Strategic positioning ↑

1. 1. Implementation ↑

1. 1. Critical thinking ↑

1. 1. Communication ↑

1. 1. Interpersonal ↑

1. 1. Leadership ↑

1. 1. Industry knowledge ↑

1. 1. Talent Management ↑

1. 1. Mark A. Romejko ↑

1. 1. Key Characteristics of a Succession Planning Program at a Government Research Center ↑

1. 1. Leona Kolla ↑

1. 1. Managing Succession: Developing Tomorrow’s Leaders Today a Future Executive Leadership Competency Framework ↑

1. 1. Ann Huberty Doncan ↑

1. 1. A Study to Identify Desired Leadership Competencies for Future Chief Executive Officers of American Community and Colleges ↑

1. 1. Donald W. St. Hilaire Jr. ↑

1. 1. A Study of Key Leadership Competency at Lodging Organization ↑

1. 1. Grounded Theory ↑

1. 1. Concepts ↑

1. 1. Categories ↑

1. 1. Proposition ↑

1. 1. Hypothesis ↑

1. 1. Parry ↑

1. 1. Leadership Competency ↑

1. 1. Succession Planning ↑

1. 1. Successor ↑

1. 1. Giesecke and McNeil ↑

1. 1. Bartram, Robertson, and Callinan ↑

1. 1. Testing for competence rather than intelligence ↑

1. 1. McBer ↑

1. 1. The American Management Association (AMA) ↑

1. 1. Boyatzis ↑

1. 1. Bennis and Nanus ↑

1. 1. Knowledge, Skills and Abilities (KSA) ↑

1. 1. Personality ↑

1. 1. Values ↑

1. 1. Behaviors ↑

1. 1. Schroder ↑

1. 1. Dulewicz ↑

1. 1. Competency Modeling ↑

1. 1. Competency-based model ↑

1. 1. Parry ↑

1. 1. Poteet ↑

1. 1. Smeltzer ↑

1. 1. Michelson ↑

1. 1. Sharma, et al. ↑

1. 1. Friedman ↑

1. 1. Friedman and Olk ↑

1. 1. Kur and Bunning ↑

1. 1. Bolton and Roy ↑

1. 1. Patton and Pratt ↑

1. 1. Self-Determination ↑

1. 1. Haworth ↑

1. 1. S.M.A.R.T. ↑

1. 1. Talent pool ↑

1. 1. Conger and Fulmer ↑

1. 1. Pernick ↑

1. 1. Day ↑

1. 1. The Center for Creative Leadership ↑

1. 1. Groves ↑

کاربرد الگوی پنج عاملی:

قابل ذکر است که الگوی پنج عاملی به وسیله بسیاری از نظریه پردازان معاصر صفات به عنوان مبنایی برای ارائه ساختار شخصیت معرفی شده است. علاوه بر این پرسشنامه شخصیت (NEO-PI) نیز به عنوان ابزار مناسبی برای اندازه گیری این صفات شناسایی شده است. ‌به این ترتیب بسیاری از کاربرد‏های بالقوه این الگو و پرسشنامه شخصیت از جمله: انتخاب زمینه ای، تشخیص شخصیت ،آسیب شناسی و تصمیم گیری ‌در مورد معالجات روان شناسی مشخص می‏ شود. پیشرفت در این حوزه‏‏ها بسیار جدید است و برای ارزشیابی آن‏ها به زمان نیازمندیم (پروین و جان، ۱۳۸۱). در اینجا به بررسی کاربرد این الگو در علایق شخصی و انتخاب زمینه‏‏های حرفه ای می‏پردازیم.

مؤلفه های ویژگی های شخصیت:

برون گرایی – درون گرایی

—آیزنک در بحث های خود پیرامون شخصیت دو مسئله ی کلی را مطرح می‌کند ؛یکی از این مسائل جنبه ی توصیفی شخصیت است که از دیرباز در روانشناسی مطرح بوده است ؛ مسئله ی دیگر بررسی عوامل سببی است که در جریان آن می کوشد علل زیرساز اختلاف های شخصیت افراد را تجزیه و تحلیل کند .

جنبه‌های توصیفی شخصیت :

شکل یک نتیجه ی پژوهش های بسیاری است که آیزنک و همکارانش در زمینه ی خصوصیات روانی انجام داده‌اند . در دایره ی کوچک چهار مزاج مشهور جای دارند . دو مزاج سودائی و صفراوی در برابر دو مزاج بلغمی و دموی قرار دارند. بدین معنی که دوتای اول هیجان های شدیدی دارند و نسبتاً ناپایدار و روان رنجورند ، در حالی که شدت هیجان ها در دوتای دوم کمتر است و در سلوک و رفتار ثبات بیشتری دارند .

—مردمان صفراوی و دموی خصوصیات مشترکی دارند که می توان آن ها را با اصطلاح «برون گرایی » توصیف کرد . در حالی که مالیخولیائی ها و بلغمی ها «درون گرا » هستند . ما می‌توانیم این کیفیات را بر طبق دو اصل مقوله ای و بعدی طبقه بندی کنیم . بر طبق سیستم نوعی ما می‌توانیم مردم را در یکی از چهار بخش مالیخولیائی ، صفراوی ، بلغمی و دموی جای دهیم . در این جا هیچ حالت بینابینی مثل دموی ـ بلغمی وجود ندارد . راه دیگر این است که برای شخص روی دو پیوستار یا محور جایی منظور شود ؛ آنگاه با اشاره به جایگاهی که در این الگوی دو بعدی دارد او را توصیف کرد .

—توصیف چهار مزاج:

دموی مزاج: دموی مزاج آدم بی خیال و پرامید و آرزویی است؛وقتی دست به کاری می زند آن رادارای اهمیت فوق العاده ای می‌داند ؛ آنقدر خوش قلب است که به مردم کمک کند ؛ بسیار مردم آمیز است ؛ راضی و خوشنود است ؛ هیچ چیزی را جدی نمی گیرد ؛ ممکن است نادم بشود اما پشیمانی خود را زود فراموش می‌کند ؛ از کار کردن به سادگی احساس خستگی می‌کند .

سودایی مزاج: هرچیزی را که به آنان مربوط شود دارای نهایت اهمیت می شمارند ؛ در هر جایی علت و سببی برای نگران شدن می جویند ؛در هر موقعیتی مشکلات و سختی ها را می بینند ؛در این افراد ارتباط با دیگران موجب نگرانی و بدبینی و اندیشناکی آنان می شود؛ به همین جهت در شادمانی بر روی آنان بسته است .

—صفراوی: آتشین مزاج است ؛ زود برانگیخته می شود ؛ تند کار است ولی پشتکار ندارد ؛ سرگرم کار است اما علاقه ای به آن ندارد ؛ بیشتر دلش می‌خواهد دستور بدهد ؛ عاشق این است که نزد دیگران از او تعریف و تمجید شود ؛ بسیار خودشیفته است و به خود می بالد ؛ خسیس است ؛ مؤدب است ؛ خوشی های صفراوی مزاج کمتر از دیگران است ،چون بیشتر از دیگران برای خود مخالف می تراشد .

—بلغمی مزاج : بلغمی به معنای فقدان هیجان است . شخص به سهولت یا به سرعت به هیجان نمی آید اما وضع هیجانی او استمرار دارد ؛ اعمالش نه از روی غریزه بلکه برخاسته از اصول است ؛ با مردم عادلانه رفتار می‌کند و معمولاً در حالی که به ظاهر تسلیم دیگران می شود ، با پای فشردن بر آمالش پیش می‌رود .

—اسم صفت های موجود در دایره ی خارجی شکل یک نتیجه شمار چشم گیری از پژوهش تجربی است . آیزنک با نتایج حاصل از این پژوهش ها ، تحلیل های آماری پیچیده ، تحلیل های همبستگی ، تحلیل مؤلفه های اصلی ، تحلیل های عامل را صورت داد تا بتواند ابعاد اصلی شخصیت را به دست آورد .

این کوشش ها منجر به پیدایی دو محور نیرومند شد یکی درون گرایی ـ برون گرایی و دیگری نااستواری هیجانی در برابر بهنجاری .

—برونگرایی ـ درونگرایی: بعدی است که دامنه ای بین دو حد انتهایی دارد و در وسط های این دامنه افرادی قرار دارند که نه برونگرا هستند نه درونگرا . از داده های تجربی هم چنین بر می‌آید که بیشتر مردم در همین منطقه بینابین قرار دارند. نمونه ی بارز برونگرایی کسی است که مردم آمیز است ؛ از مهمانی خوشش می‌آید ؛دوستان بسیار دارد ؛ به سخن گفتن با دیگران نیاز دارد ؛ مشتاق تحریک و هیجان است و به طور کلی فردی تکانشی است ؛ تغییر و دگرگونی را دوست دارد ؛ تمایل به پرخاشگری دارد و زود از کوره در می رود ؛ احساس هایش را در اختیار ندارد و آدم چندان باثباتی نیست.

از سوی دیگر نمونه ی بارز درونگرایی فردی کم حرف و به نحوی گوشه گیر است ؛ آدم توداری است ؛ به دور اندیشی تمایل دارد ؛ به احساس های آنی اعتماد نمی کند ؛ تحریک و هیجان را دوست ندارد ؛ زندگی منظم و با قاعده را دوست دارد ؛ به احساساتش کاملاً مسلط است و زود از کوره در نمی رود ؛ با ثبات و تا حدودی بدبین است و برای معیارهای اخلاقی ارزش فراوان قائل است . این دو دسته از نظر سطح پایه ی انگیختگی مغزی با یکدیگر فرق می‌کنند . برون گراها به خاطر پایین بودن سطح انگیختگیشان به تحریک نیاز دارند و به طور فعال آن را می جویند .

درون گراها به خاطر بالا بودن سطح پایه از برانگیختگی اجتناب می‌کنند . در نتیجه به تحریک حسی واکنش شدیدتری نشان می‌دهند . به علاوه آن ها آستانه ی درد پایین تری دارند .

عوامل سببی :

در اینجا آیزنک می کوشد تا به کمک تجزیه و تحلیل عوامل ارثی و محیطی علل زیرساز اختلاف های بین فردی را تا حد ممکن بررسی کرده و به نتایج مثبتی نائل شود . در این راه از یافته های « نوروفیزیولوژیکی » بیوشیمی ، قوانین توارث و سایر علوم پایه کمک گرفته است .

—برای توجیه روابط میان «ژنوتیپها » و «فنوتیپها » در رشد شخصیت او توازن میان « تحریک ـ وقفه » به عنوان بخش سرشتی شخصیت یا سنخ ارثی فرض کرده و عقیده دارد که این جنبه ی سرشتی طبق قانون مندل به ارث برده می شود . این ساخت ارثی را می توان از طریق بررسی پدیده هایی مانند: شرطی شدن ، پیشرفت حاصل از استراحت ، هوشیاری ، خاطره و . . . به قالب پدیده‌های آزمایشی قابل مشاهده درآورد .

جاندار که مجهز به سنخ ارثی ویژه ای است با محیط خاصی مواجه است . این تعامل به سنخ پدیداری برون گرایی و درون گرایی و صفات نخستین می‌ انجامد :. pb = pc +e صفات نخستین را که مؤلفه های برون گرایی و درون گرایی هستند می توان یک رشته عادت به شمار آورد . پس از آن به سطح بالاتری می‌رسیم .

—نظریه ی بازداری :

1. 1. . در قسمت نتیجه گیری این تحقیق در این رابطه توضیح داده شده است. ↑

1. 1. .ماده ۱۷ ق.ا.ت.:«هر گاه منافع عمومی و یا منافع مدعی خصوصی ایجاب نماید دادگاه صادر کننده حکم دستور انتشار حکم را پس از قطعیت به هزینه محکوم علیه صادر می کند.هرگاه منافع عمومی یا منافع متهمی که برائت حاصل ‌کرده‌است ایجاب نماید دادگاه دستور انتشار حکم برائت را پس از قطعیت ذینفع و یا متقاضی به هزینه اعلام کننده جرم صادر می کند.»که در حال حاضر این ماده نسخ شده است. ماده ۱۰ ق.م.م.:«کسی که به حیثیت و اعتبارات شخصی یا خانوادگی او لطمه وارد شود می‌تواند از کسی که لطمه وارد آورده است جبران زیان مادی و معنوی خود را بخواهد هر گاه اهمیت زیان و نوع تقصیر ایجاب نماید دادگاه می‌تواند در صورت اثبات تقصیر علاوه بر صدور حکم به خسارت مالی حکم به رفع زیان از طریق دیگر از قبیل الزام به عذرخواهی و درج حکم در جراید و امثال آن نماید. ↑

   

1. 1. . ماده ۳۰ قانون مطبوعات: «انتشار هر نوع مطلب مشتمل بر تهمت یا افترا یا فحش و الفاظ رکیک یا نسبت‌های توهین آمیز و نظایر آن نسبت به اشخاص ممنوع است و مدیر مسئول جهت مجازات به محاکم استرداد شکایت تعقیب جرایم مذبور موکول به شکایت شاکی خصوصی است و در صورت استرداد شکایت تعقیب در هر مرحله ای که باشد متوقف خواهد شد.تبصره ۱ –در موارد فوق، شاکی (اعم از حقیقی یا حقوقی) می‌تواند برای مطالبه خسارتی که از نشر مطالب مذبور براو وارد آمده، به دادگاه صالح شکایت نموده و دادگاه نیز مکلف است نسبت به آن رسیدگی و حکم متناسب صادر نماید.
      تبصره ۲- هرگاه انتشار مطالب مذکور در ماده فوق راجع به شخص متوفی بوده ولی عرفاً هتاکی به بازماندگان وی به حساب آید، هر یک از ورثه قانونی می‌تواند از نظر جزایی یا حقوقی طبق ماده و تبصره فوق اقامه دعوی نماید.

      ماده ۳۱ قانون مطبوعات:«انتشار مطالبی که مشتمل بر تهدید به هتک شرف و یا حیثیت و یا افشای اسرار شخصی باشد، ممنوع است و مدیر مسئول به محاکم قضایی معرفی و با وی طبق قانون تعزیرات رفتار خواهد شد». ↑

1. 1. . محسنی، مرتضی، نظریات مشورتی اداره حقوقی، تهران، ۱۳۸۵، ص ۲۵۶ ↑

1. 1. . خزانی، منوچهر، پیشین، ص ۵۹ ↑

1. 1. . آشوری، پیشین، ص ۲۵۳ ↑

1. 1. . خزانی، منوچهر،پیشین،ص۵۹٫(در خصوص چگونگی جبران خسارت ‌در مورد هر یک از دو حالت فوق در ص …………… مواد ۲۵۹-۲۵۸ قانون این تحقیق مطالبی بیان شده است) ↑

1. 1. . مدنی، سیدجلال الدین،آیین دادرسی کیفری، تهران،انتشارات پایدار، ۱۳۸۷، ص ۸۲ و ۸۳ ↑

1. 1. . آشوری، آیین دادرسی کیفری، تهران، ۱۳۸۸، ص ۶ ↑

1. 1. .ناصر زاده، آیین دارسی کیفری سلب آزادی تن بازداشت و حبس در حقوق ایران، تهران، ۱۳۷۸، ص ۲۹۸ تا ۳۰۴ ↑

1. 1. . سلطانی، عباسعلی، پیشین، ص ۸۷ ↑

1. 1. . برنجکار، رضا، آشنایی با علوم اسلامی، تهران،انتشارات سمت، ۱۳۸۷، ص ۱۲۷ ↑

1. 1. . گنجینه آرای فقهی/ قضایی، مرکز تحقیقات فقهی قوه قضائیه،سوال ۵۷۲۲،۱۳۸۵٫ ↑

1. 1. . سلطانی.عباسعلی.پیشین،ص ۶۹٫ ↑

1. 1. .خالقی.علی، آیین دادرسی کیفری، انتشارات شهر دانش،۱۳۹۰، چاپ دهم،ص۴۰۵و۴۰۶ . ↑

1. 1. . ابن فارس، احمد، معجم مقائیس اللغه، انتشارات دفتر تبلیغات اسلامى حوزه علمیه قم، چ اول، ۱۴۰۴ق، جلد پنجم،ص۱۷۱٫ ↑

1. 1. . آشوری.پیشین.۲۴۱٫ ↑

1. 1. . گلدوست جویباری.پیشین.۱۴۳٫ ↑

1. 1. . رجایی. محمد قاسم.اصل کرامت انسانی.گروه مطالعاتی علمی فرهنگی.سایت وکالت.۱۳۹۰) . ↑

1. 1. . جعفری، محمد تقی، حقوق جهانی بشراز دیدگاه اسلام و غرب، انتشارات دفتر خدمات حقوقی بین‌المللی جمهوری اسلامی ایران، تهران،۱۳۷۰، ص۲۷۹٫ ↑

1. 1. . Strict liability theory ↑

1. 1. . The government negligence theory ↑

1. 1. . The cqual proual protection theory ↑

1. 1. . The humanitarian theory ↑

1. 1. . The social welfare theory ↑

1. 1. . حاجی ده آبادی، احمد، از جبران خسارت بزهدیده توسط بزهکار تا جبران خسارت توسط دولت، سال سوم،تابستان ۱۳۸۵، نشریه فقه و حقوق، صفحه .۹۹ ↑

1. 1. . صالحی مازندرانی، محمد،تاملی بر مسئولیت مدنی قاضی در اصل ۱۷۱ قانون اساسی، ۱۳۸۷، برگرفته از سایت www.LawGostar با همین عنوان ↑

1. 1. .کاتوزیان، ناصر،حقوق مدنی (ضمان قهری)، تهران،انتشارات دانشگاه تهران،چاپ هشتم، ۱۳۸۶،ص ۱۹۰ ↑

1. 1. – برای مطالعه بیشتر ‌در مورد ضرر معنوی رجوع کنید به دادنامه شماره ۹۷۴/۳ مورخ۲۳/۱۱/۱۳۶۷ شعبه ۳ دیوان کشور و دادنامه شماره۵۱۸/۸ مورخ ۸/۱۲/۱۳۶۴ شعبه ۸ دیوان کشور ↑

1. 1. . نوربها، رضا، زمینه حقوق جزای عمومی، تهران، انتشارات گنج دانش، چاپ بیست و هشتم،۱۳۹۰،صفحه ۴۷۴ و ۴۷۵ ↑

1. 1. – با تصویب ماده ۲۶ قانون اصلح پاره ای از قوانین دادگستری مصوب ۱۳۵۶ رسیدگی مستقیم به شکایات اصحاب دعوی از مقررات مذکور حذف گردیده است. ↑

1. 1. .داورنیا،رحیم،مسئولیت مدنی قاضی در حقوق ایتالیا،فرانسه، ایالات متحده و ایران، مجله دانشکده حقوق و علوم سیاسی، شماره۴۷، زمستان۱۳۸۵،۱۵۵٫ ↑

1. 1. – توقیف احتیاطی همان بازداشت موقت است. ↑

1. 1. .ماده ۲۵۵ – اشخاصی که در جریان تحقیقات مقدماتی و دادرسی به هر علت بازداشت می‌شوند و از سوی مراجع قضایی، حکم برائت یا قرار منع تعقیب ‌در مورد آنان صادر شود، می‌تواند خسارت ایام بازداشت را از دولت مطالبه کنند. ↑

1. 1. . ماده ۲۵۶- در موارد زیر شخص بازداشت شده مستحق جبران خسارت نیست:الف- بازداشت شخص، ناشی از خودداری در ارائه اسناد، مدارک و ادله بی گناهی خود باشد.ب- به منظور فراری دادن مرتکب جرم، خود را مظان اتهام و بازداشت قرار داده باشد.

      ج- به هر جهتی به ناحق موجبات بازداشت خود را فراهم آورده باشد.

      ت- همزمان به علت قانونی دیگر بازداشت شد. ↑

1. 1. . ماده۲۵۷-شخص بازداشت شده باید ظرف شش ماه از تاریخ ابلاغ رأی‌ قطعی حاکی از بی گناهی خود، درخواست جبران خسارت رابه کمیسیون استانی، متشکل از سه نفر از قضات دادگاه تجدیدنظر استان به انتخاب رئیس قوه قضائیه تقدیم کند. کمیسیون در صورت احراز شرایط مقرر در این قانون حکم به پرداخت خسارت صادر می‌کند. در صورت رد درخواست، این شخص می‌تواند ظرف بیست روز از تاریخ ابلاغ، اعتراض خود را به کمیسیون موضوع ماده ۲۵۸ این قانون اعلام کند. ↑

1. 1. . ماده ۲۵۸-رسیدگی به اعتراض شخص بازداشت شده، در کمیسیون ملی جبران خسارت متشکل از رئیس دیوان عالی کشور یا یکی از معاونان وی و دو نفر از قضات دیوان عالی کشور به انتخاب رئیس قوه قضائیه به عمل می‌آید. رأی‌ کمیسیون قطعی است. ↑

محتوای اطلاعات عملکرداطلاعات مالی و غیرمالی که اعضای سازمان مورد استفاده قرار می­ دهند، بر عوامل حیاتی موفقی (CSF) و شاخص­ های کلیدی عملکرد (KPI) تمرکزی استراتژیک دارند.انسجام اطلاعات عملکرداطلاعات عملکرد دقیق، قابل اعتماد و به موقع بوده و بین آن­ها ناسازگاری وجود نداردمدیریت پذیری اطلاعات عملکرداستفاده از گزارش­های سازمانی و سیستم­های مدیریت عملکرد آسان بوده و اطلاعات عملکرد تفصیلی و مبسوط از طریق سیستم­های ICT به سهولت در دسترس قرار دارندابعاد رفتاری مدیریت عملکرداحساس مسئولیتاعضای سازمان در قبال شاخص­ های کلیدی عملکرد (KPI) خود و سازمان به منزله یک کل احساس مسئولیت ‌می‌کنند.سبک مدیریتمدیریت ارشد آشکارا چگونگی عملکرد اعضای سازمان را دنبال کرده، فرهنگ بهبود و ابتکار را ترویج داده و اعضای سازمان را در جریان نتایج معوقه قرار می­دهد.جهت­گیری عملی سازماناطلاعات حاصل از سیستم مدیریت عملکرد در فعالیت­های روزمره اعضای سازمان به گونه ­ای ادغام و یکپارچه می­گردد که مسایل بلافاصله مورد توجه قرار گرفته اقدامات لازم (اصلاحی یا پیشگیرانه) انجام ‌می‌گیرد.ارتباطاتارتباط (بالا به پایین و پایین به بالا) در خصوص نتایج در فواصل منظم برقرار می­گردد، همچنین تسهیم دانش و اطلاعات عملکرد بین واحدهای سازمانی صورت ‌می‌گیرد.همسوییسایر سیستم­های مدیریتی سازمان مانند سیستم مدیریت منابع انسانی به طرز مطلوب با سیستم مدیریت عملکرد هم­جهت می­باشند، همچنین امور مهم سازمان دائماً ارزیابی شده و از تلاش‌های صورت گرفته تقدیر به عمل می ­آید.

جدول بالا ابعاد ساختاری و ابعاد رفتاری در بررسی و تحلیل سیستم­های مدیریت عملکرد را نشان می­دهد. ابعاد ساختاری با محتوای مدیریت عملکرد و روش سازماندهی آن ارتباط دارد و ابعاد رفتاری با روشی که اعضای سازمان مدیریت عملکرد را به کار می­برند، مرتبط می­گردد. PMA بر پایه این اصل قرار دارد که برای بنیان نهادن یک سازمان عملکرد مدار می­بایست همزمان به هر دو جنبه ساختاری و رفتاری مدیریت عملکرد توجه نمود. (مقیمی و حفیظی، ۱۳۸۸).

۲-۲-۴ اهداف مدیریت عملکرد

۱٫ توسعه منابع انسانی و ایجاد اصلاحات لازم برای بهسازی منابع انسانی

۲٫ تعیین میزان فاصله بین اهداف و فعالیت­های سازمان و واحدها و افراد

۳٫ مشخص نمودن انتظارات آینده سازمان از افراد. تجربه ثابت ‌کرده‌است که درصد زیادی از سوء تفاهمات، تیرگی روابط و اختلافات و تضادهای سازمانی در این است که انتظارات کارکنان از همدیگر و از سازمان و برعکس مشخص و واضح نیست.

۴٫ به دست آوردن معیارها و مبانی برای اصلاح فرآیندهای کاری و سازمانی در آینده سازمان

۵٫ ایجاد انگیزه بیشتر در منابع انسانی با توجه به دو بعد، بدین معنی که کارکنانی که از نظر حرفه­ای و رفتاری پرورش یافته باشند به لحاظ تسلط کافی کارشان را بدون عیب و نقص و به موقع انجام داده، فرد موفقیت را احساس می­ کند. چون کارکنان با احساس موفقیت و تجربه موفقیت لذت و شعف بیشتری کسب ‌می‌کنند و بیشتر کار خواهند کرد. در نتیجه انگیزه کار تقویت می­ شود. عکس آن نیز صادق است، یعنی کارکنانی که از نظر حرفه­ای و رفتاری به رشد کافی نرسیده­اند به لحاظ عدم تسلط کافی کار خود را با عدم موفقیت انجام می­ دهند. در نتیجه تجربه عدم موفقیت برای آن­ها نامیدی، سستی و افت انگیزه را به دنبال دارد. ‌بنابرین‏ مدیریت عملکرد به دنبال این است که از طریق شناسایی نقاط ضعف تخصصی و رفتاری و پرورش دادن استعدادهای کارکنان تقویت شود و بعد دیگر آن ‌به این معنی که در شرایط معمولی وقتی افراد کار ‌می‌کنند و نظام ارزشیابی وجود داشته باشد و افراد احساس کنند بین آن­که کار می­ کند و آن­که کار نمی­کند تفاوت وجود دارد و آثار خوب کار کردن تقویت می­ شود و احتمالاً کسانی هم که خوب کار نکرده ­اند انگیزه کار کردن در آن­ها تقویت می­ شود.

۶٫ ایجاد کار گروهی: در مدیریت عملکرد به لحاظ این­که فرد، واحدی که فرد در آن کار می­ کند و کل سازمان مورد ارزیابی قرار ‌می‌گیرد، کار گروهی شکل ‌می‌گیرد. اساساً مدیریت عملکرد به دنبال به وجود آوردن سینرژی در کل سازمان است که برای رسیدن به سینرژی کل، اول ارزیابی فرد انجام ‌می‌گیرد تا افراد بتوانند انجام و هماهنگی خوبی بین توانمندی­ها و خصایص فردی، فرآیندی و نتیجه کار خود ایجاد کنند و به اصطلاح به سینرژی فردی برسند. وقتی افراد تک­تک به هم افزایی فردی رسیدند در واحدی که کار ‌می‌کنند خوب با همدیگر همکاری ‌می‌کنند. وقتی افراد خوب با همدیگر هماهنگ بودند واحد، خوب کار خواهد کرد و هم افزایی واحد حاصل می­ شود. وقتی هم افزایی واحدی حاصل شد از کار هماهنگ واحدهای مختلف هم افزایی کل سازمان به وجود می ­آید. ‌بنابرین‏ در مدیریت عملکرد ارزیابی فردی برای ایجاد سینرژی فردی، ارزیابی واحدی برای ایجاد سینرژی کل سازمان انجام و بدین صورت کار گروهی در سازمان شکل ‌می‌گیرد.

۷٫ تعیین نیازهای آموزشی کارکنان و ایجاد و اصلاح استانداردهای آموزشی مورد نیاز. برای تعیین نیازهای آموزشی سازمان، مکانیسم­های مختلفی وجود دارد، یکی از آن­ها که می ­تواند کاربردی­تر باشد و نظام آموزشی سازمان­ها را هدفمند سازد مدیریت عملکرد است. در مدیریت عملکرد تعیین نیازهای آموزشی با این پیش­فرض انجام می­ شود که وقتی کارکنان مدتی در مشاغل خود فعالیت کردند، توان انجام کارهای بیشتر و کیفی­تری را پیدا ‌می‌کنند. مدیریت عملکرد که دائماً توان، فرایند کاری و عملکرد کارکنان را بررسی می­ کند به راحتی می ­تواند در تعیین نیازهای آموزشی و تدارک آموزش­های جدید به نظام­های آموزشی سازمان­ها کمک­های کاربردی کند.

۸٫ ایجاد توانمندی­های جدید در نیروی انسانی مدیریت عملکرد علاوه بر توجه به استعدادهای شکوفا شده کارکنان به دنبال این ‌می‌باشد تا استعدادهای پنهان کارکنان را شناسائی و در جهت پرورش و شکوفا کردن آن­ها گام بردارد.

۹٫ شناخت باورها و ارزش­های ضعیف و هنجارهای ناخواسته و نیز تقویت باورها و ارزش­ها و هنجارهای ناخواسته و نیز تقویت باورها و ارزش­ها و هنجارهای مطلوب و تثبیت فرهنگ مناسب و مؤثر از اهداف مدیریت عملکرد ‌می‌باشد. کنترل، هدایت و تغییر رفتارها از طریق تغییر نگرش و باورهای افراد از جمله اهداف این مدیریت است (شاهچراغی، ۱۳۸۰).

۲-۲-۵ مزایای مدیریت عملکرد

رویکرد مدیریت عملکرد دارای مزایای فراوانی ‌می‌باشد که برخی از آن­ها عبارتند از:

• • بهبود عملکرد فردی و کارتیمی

• • شناسایی عملکردهای برتر جهت ارتقاء

• • توسعه و بهبود ارتباطات و روابط کاری با کارکنان

• • ابزاری هوشمند جهت اثربخش نمودن مدیریت منابع انسانی و دستیابی به کارایی بیشتر و ارتقاء اثربخشی و خلق فرصت­های جدید ‌می‌باشد.

• • شناسایی زمینه­هایی که به توسعه و بهبود نیاز دارند

• • ارزش­های سازمانی تقویت می­ شود

• • دشمنی و خطر خشونت در محل کار کاهش می­یابد

• • کارهای ارزشیابی برای سرپرستان آسان­تر می­ شود

• • با ساختار سنتی حقوق و دستمزدها مقابله می­ شود

۵- چارچوب حاکمیت شرکتی باید اطمینان دهد که موارد بااهمیت درخصوص وضعیت مالی ، عملکرد ، مالکیت و حاکمیت شرکت به صورت صحیح و مستمر افشا شود.

۶- چارچوب حاکمیت شرکتی باید درخصوص هدایت راهبری شرکت ، کنترل مؤثر مدیریت توسط هیئت­مدیره و پاسخ­گویی هیئت­مدیره به سهام­داران اطمینان دهد.

در این پژوهش دو فاکتور از معیارهای حاکمیت شرکتی مورد بررسی قرار ‌می‌گیرد: مدیران غیرموظف در هیئت­مدیره و کیفیت حسابرسی مستقل ( احمدپور و همکاران،۱۳۹۰،ص۶).

۲-۹- مدیران غیرموظف

طرفداران تئوری نمایندگی برای افزایش استقلال هیئت­مدیره از مدیریت ، از این پدیده پشتیبانی ‌می‌کنند که هیئت­مدیره می­بایست در اختیار مدیران غیرموظف باشد و معتقدند که رفتار فرصت­طلبانه مدیر می­بایست توسط مدیران غیراجرایی تحت نظارت و کنترل قرار گیرد. وجود مدیران غیراجرایی در هیئت­مدیره می ­تواند کیفیت تصمیمات مدیران اجرایی را تحت­تأثیر قرار داده ، مسیری راهبردی فراهم آورد ، عملکرد را بهبود بخشد ، مدیران را در مسیر پاسخ­گویی سوق دهد و رفتار فرصت­طلبانه مدیران اجرایی را نظارت و کنترل نماید. تحقیقات صورت گرفته نشان می­دهد وجود اعضای غیرموظف در هیئت­مدیره تا حد زیادی فعالیت­های مدیریت سود را متوقف می­ کند.

مدیر غیرموظف ، عضو پاره­وقت هیئت­مدیره است که فاقد مسئولیت اجرایی در شرکت بوده و می­بایست شرایط زیر را دارا باشد: ۱- سهام­دار شرکت و یا شرکت­های وابسته و فرعی آن نباشد. ۲- هیچ­گونه مشارکتی در مدیریت شرکت و شرکت­های وابسته و فرعی آن نداشته باشد. ۳- در استخدام شرکت و یا مشاور شرکت نباشد. ۴- هیچ­گونه منافع مستقیم و غیرمستقیم مالی و مدیریت در شرکت و شرکت­های وابسته و فرعی آن نداشته باشد. ۵- وابستگی و یا رابطه­ خویشاوندی نزدیک با هیچ­یک از مدیران و سهام­داران نداشته باشد. تحقیقات صورت گرفته نشان می­دهد وجود اعضای غیرموظف در هیئت­مدیره تا حد زیادی فعالیت‌های مدیریت سود را متوقف می­ کند (ماراکچی ، ۲۰۰۱ به نقل از احمدپور و همکاران ،۱۳۹۰،ص۷).

۲-۱۰- کیفیت حسابرسی مستقل

در مفاهیم حاکمیت شرکتی بر استقرار نظام حسابرسی داخلی ، کمیته­ی حسابرسی و اجرای حسابرسی مستقل تأکید ویژه­ای گردیده و هم­چنین بیان شده که رابطه­ بین مدیران و حسابرسان مستقل از طریق کمیته­ی حسابرسی و مدیران غیرموظف شکل گیرد. وجود یک سیستم حاکمیت شرکتی قوی ، علاوه­بر تقویت و افزایش اثربخشی کنترل­های داخلی ، سبب افزایش استقلال حسابرسان مستقل و در نتیجه افزایش کیفیت حسابرسی می­ شود. بهبود کیفیت حسابرسی مستقل نیز به نوبه­ خود سبب تقویت و افزایش اثربخشی کنترل­های داخلی ، افشای به موقع اطلاعات و اجتناب از رفتار فرصت­طلبانه­ی مدیران می­گردد. بررسی­ها نشان می­دهد در شرکت­هایی که کیفیت حسابرسی مستقل از سطح مطلوبی برخوردار است ، میزان استفاده از مدیریت سود در حد پایین­تری نسبت به دیگر شرکت­ها قرار دارد (فرانسیس،۱۹۹۹ به نقل از احمدپور و همکاران،۱۳۹۰،ص۸). ‌بنابرین‏ انتظار می­رود حسابرسی مستقل به عنوان یکی از فاکتورهای حاکمیت شرکتی نقش مهمی را در متوقف نمودن مدیریت سود فرصت­طلبانه داشته باشد.

۲-۱۱- ساختار مالکیت

یکی از مهم­ترین عوامل اثرگذار بر کنترل و اداره­ی شرکت­ها ترکیب مالکیت و به خصوص تمرکز مالکیت سهام شرکت­ها در دست سهام­داران عمده است. چنین سهام­دارانی ، درصد قابل­توجهی از سهام شرکت را در اختیار دارند که به نوبه­ خود می ­توانند اداره­ی شرکت را در دست گیرند. در مقابل ، سهام­داران خرد تمایل چندانی به کنترل و نظارت بر مدیران ندارند. زیرا در این­صورت مجبور می­شوند تا هزینه­ های کنترل را به تنهایی تقبل نمایند ، درحالی که سهم اندکی در سود شرکت دارند. وقتی تمرکز بالای مالکیت وجود دارد ، امکان نظارت و کنترل بهتر بر عملکرد مدیریت شرکت فراهم می­گردد ( احمدپور و همکاران، ۱۳۹۰، ص۹).

از طرف دیگر سهام­داران عمده ممکن است در جهت منافع خویش و به زبان سهام­داران اقلیت و دیگر سهام­داران حرکت نمایند. به عبارتی دیگر بالا بودن تمرکز مالکیت ، سبب فراهم شدن امکان کنترل و اداره­ی شرکت توسط معدودی سهام­دار عمده می­ شود. نتیجه­ آن از یک طرف پیدایش مشکل نمایندگی بین تعداد معدودی سهام­دار عمده و تعداد کثیری سهام­دار جزء است. با این­حال منطقی است که فرض کنیم ، هم­پوشانی بیش­تر بین مالکیت و کنترل منجر به کاهش تضاد منافع و در نتیجه افزایش ارزش شرکت می­گردد.

عموماً بیان می­ شود که بین میزان تمرکز مالکیت و سودآوری شرکت­ها ، یک رابطه­ یو شکل معکوس () وجود دارد. به عبارتی وقتی تمرکز مالکیت از یک سطح خیلی پایین ، شروع به افزایش می­ کند ، به علت بالا رفتن نظارت از طرف سهام­داران عمده ، هزینه­ های نمایندگی کاهش ­یافته و در نتیجه سودآوری شرکت افزایش می­یابد. اما زمانی که تمرکز مالکیت تا حدود معینی افزایش یافت ، هزینه­ های ناشی از آن ، از منافع حاصله پیشی گرفته و سودآوری را کاهش می­یابد ( احمدپور و همکاران،۱۳۹۰،ص۹).

۲-۱۲- سهام­داران نهادی

سهام­داران نهادی شامل شرکت­های بیمه ، بانک­ها ، صندوق­های بازنشستگی ، صندوق­های مشترک سرمایه ­گذاری و شرکت­های سرمایه ­گذاری هستند (کوه:۲۰۰۳). در کشورهایی که ساختارهای مالکیت گسترده است مانند انگلیس و آمریکا ، سهام­داران نهادی نقش بیش­تری را در کنترل فعالیت­های شرکت بازی ‌می‌کنند. سهام­داران نهادی که سرمایه­ گذارانی ماهی هستند و ثروت و منابع مالی زیادی در اختیار دارند ، گرایش بیش­تری در به دست آوردن و استفاده از اطلاعات گران­بها ، باارزش ، به­موقع و مربوط­تر ، برای پیش ­بینی قدرت سودآوری اتی شرکت­ها و کشف مدیریت سود ، نسبت به دیگر سرمایه ­گذاران دارند. ‌بنابرین‏ این توانایی را دارند تا مانع از سیاست­ها و فعالیت­های مدیران در استفاده از مدیریت سود فرصت­طلبانه شوند. سهام­داران نهادی یک نقش کنترلی دارند که به مدیران فشار می ­آورند تا در بلندمدت به گونه ­ای عمل نمایند که به شرکت صدمه­ای وارد نشود (بوشی، ۱۹۹۸ به نقل از احمدپور و همکاران، ۱۳۹۰، ص۱۰).

از دیدگاه نظری نیز سهام­داران نهادی جایگاه ویژه­ای در حاکمیت شرکتی دارند. زیرا ان­ها هم می ­توانند بر مدیران شرکت نظارت داشته و هم منافع مدیران و سهام­داران را هم­سو کنند. اما از طرفی دیگر این تمرکز می ­تواند به دلیل دسترسی به اطلاعات محرمانه سبب پیدایش اطلاعات نامتقارت بین آنان و سهام­داران خرد گردد. هم­چنین سهام­داران نهادی کوتاه­مدت برخلاف سهام­داران نهادی بلندمدت ، آشکارا و بی­پرده به افزایش سود کوتاه­مدت علاقه­مند هستند. ‌بنابرین‏ به شرکت­ها فشار می­­آورند که بیش­تر بر سودهای کوتاه­مدت تأکید نمایند تا بر سودهای بلندمدت و این امر می ­تواند برای حیات بلندمدت و آینده­ی سرمایه ­گذاران زیان­آور باشد (حساس­یگانه و پوریانسب، ۱۳۸۴ و باقرآبادی،۱۳۸۹).