۲-۱۸ رهبری تحول آفرین از دیدگاه برنز

مفهوم اولیه رهبری تحول آفرین توسط برنز و در نتیجه تحقیقات توصیفی او پیرامون رهبران سیاسی ارائه شد. برنز رهبری تحول آفرین را به عنوان فرآیندی که در آن رهبران و پیروان همدیگر را به سطح بالاتری از اخلاق و انگیزه سوق می‌دهند، تعریف کرد. این رهبران سعی می‌کنند خصوصیات اخلاقی و ایده آل های متعالی مانند آزادگی، عدالت، برابری، صلح و انسانیت را پیرامون خود متجلی سازند و نه خصوصیات پستی مانند ترس، حرص، حسادت و تنفر. در ارتباط با نظریه سلسله مراتب نیازهای مازلو^[۵۶] ، این نظریه بر تقویت نیازهای سطح بالاتر پیروان تأکید می ورزد. از نظر برنز، رهبری تحول آفرین توسط هر کس با هر موقعیت در سازمان قابل پیاده شدن است. در این نوع رهبری، افراد می‌توانند بر همتایان و مافوق ها مانند زیردستان اثرگذاری داشته باشند (یوکل، ۱۳۸۲).

برنز توجه خود را به ماهیت روابط متعامل رهبران و پیروان جلب نمود. او مطالعه رهبری را به سمت پویایی های تعارض و قدرت، اهداف جمعی، تغییر واقعی عمدی و اهمیت مبنای اخلاقی رهبری و پیروی کشانید و سپس دو نوع مدل رهبری را مطرح نمود: تبادلی و تحول آفرین (مگلیوکا و کریستاکیس^[۵۷]، ۲۰۰۱). از نظر وی نوع رایج تر آن، رهبری تبادلی می‌باشد که شامل مبادله مشوق ها و پاداش ها توسط رهبر جهت جلب حمایت از جانب پیروان می‌باشد؛ هدف این نوع رهبری، توافق بر سر مجموعه ای از اعمال است که اهداف مجزا و فوری رهبر و پیروان، هر دو را برآورده سازد.اما هدف رهبری تحول آفرین فراتر ازارضاء نیازهای فوری می‌باشد؛ رهبر تحول آفرین در جستجوی انگیزه های بالقوه در پیروان است. در این جا هدف جلب توجه پیروان به نیازهای برتر و تبدیل منافع فردی به منافع جمعی می‌باشد(حسینی سرخوش، ۱۳۸۹).

برنز معتقد بود که رهبران تحول آفرین صاحب بینش هستند و دیگران را برای انجام کارهای استثنایی به چالش و تلاش وا می دارند به زعم وی تنها رهبرانی ” تحول آفرین هستند که قادر به ترسیم مسیرهای ضروری برای سازمان های جدیدند، زیرا آن ها منشا تغییراتند، بر تغییرات حاکم بر سازمان اشراف کامل دارند و بر موج تغییرات سوارند” (عابدی جعفری و مرادی، ۱۳۸۴).

۲-۱۹ رهبری تحول‌آفرین از دیدگاه باس

باس با استناد بـه یافته های برنز، مفهوم‌ تـوسعه یـافته‌تری از رهبری تحول‌آفرین را‌ ارائه‌ کرد. برخلاف‌ نظر‌ برنز، که دو مفهوم رهبری‌ تبادلی و رهبری تحول‌آفرین را مانعه الجمع و دو حد نهایی و متضاد یک طیف قلمداد می‌کرد، باس‌ بین‌ این‌ دو‌ مفهوم پیوند قائل‌ شد‌ و بر ایـن نظر بود که رهبر در موقعیتی تبادلی و در موقعیت دیگر می‌تواند تحول‌آفرین‌ باشد. وی‌ در‌ آثار بعدی خود، رهبری تحول‌آفرین را مکمل‌ رهبری‌ تبادلی‌ قلمداد‌ کرد(سنجقی، ۱۳۸۰).

از نظر بس، رهبر تحول آفرین به فردی اطلاق می‌گردد که پیروان را توانمند می‌سازد، به آن ها برای عملکرد فراتر از انتظاراتشان انگیزه می‌دهد و آن ها را به جای تعقیب منافع زودگذر شخصی تشویق به پیروی از هدف های جمعی می کند (کارک^[۵۸]، ۲۰۰۴).

برنارد بس عقیده دارد که رهبران تحول آفرین موجب ایجاد تغییر در پیروان خود و متعاقب آن موجب تغییر در فرهنگ سازمانی خواهند شد. البته در این مورد تأکید اصلی بس بر روی فرایند انگیزش پیروان و مواردی است که موجبات تغییر در پیروان را فراهم می‌کنند (پاور^[۵۹]، ۲۰۰۳).

باس بیان می‌دارد که ترغیب ذهنی رهبران را راغب و توانا می‌کند تا راه های جدید نگاه کردن به مسائل قدیمی را به کارکنان شان نشان دهند تا اینکه آن ها یاد بگیرند که مشکلات را به عنوان مسئله حل شده ببینند و بر راه حل های منطقی تأکید کنند (بیوگره و دیگران^[۶۰]، ۲۰۰۶).

در یـک جمع‌بندی کلی، بـاس نـظریه رهبری تحول‌آفرین را ‌بر اساس‌ چـهار‌ بـنیان‌ یا عامل کلی بنا می‌نهد که عبارتند از (سنجقی، ۱۳۸۰):

الف ) نفوذ آرمانی^[۶۱] : نفوذ آرمانی عبارت است از سرافرازی، فرهمندی، احترام و وفاداری بی چون و چرای پبروان به رهبری که حسی آرمانی را انتقال می‌دهد. نفوذ آرمانی باعث می شود، رهبران تحول آفرین به عنوان الگوهایی از نقش و الگوی رفتار برای پیروان باشند (موغلی، ۱۳۸۲).

کاریزما یا نفوذ آرمانی رهبری را شرح می‌دهد که به عنوان مدل هایی قوی برای پیروان عمل می‌کند.پیروان توسط رهبران شناخته می‌شوند ولی می خواهند با آن ها رقابت کنند.این رهبران معمولا استانداردهای اخلاقی و معنوی بالایی دارند و کارهای درستی انجام می‌دهند.آن ها عمیقا مورد احترام پیروان هستند و قابل اعتماد می‌باشند. آن ها به پیروان بینش و حس رسالت می‌دهند در اصل عامل کاریزما افرادی را توصیف می‌کنند که خاص هستند و دیگران را ترغیب به پیروی از چشم اندازهایشان می‌کنند (برسون و آولیو، ۲۰۰۴).

ب) الهام بخشی^[۶۲]: رهبران تحول آفرین با به چالش کشیدن و معنا بخشیدن به کار پیروان خود، به آن ها انگیزه می‌دهند. روحیه گروهی با این رهبری ارتقا می‌یابد (بس و ریجیو^[۶۳]، ۲۰۰۶). به خصوص این کار توسط نشان دادن همدلی و خوشبینی، درگیرکردن پیروان در ارائه چشم اندازهای آینده و داشتن انتظارات بالا از آن ها انجام می شود (پاپر و دیگران^[۶۴]، ۲۰۰۰).

این عمل توصیف کننده رهبرانی است که از پیروانشان انتظارات بالایی دارند و به آن ها ازطریق انگیزش،الهام می بخشند تا متعهد شوند و بخشی از چشم انداز مشترک سازمان باشند. در عمل مدیران از سمبل ها و نمادهای اساسی جهت جلب توجه تلاش اعضای گروه برای رسیدن به چیزی فراتر از منافع شخصی خود استفاده می‌کنند.روح تیم توسط این نوع رهبری ارتقا می‌یابد (بوانکه و دیستفانو^[۶۵]، ۲۰۰۳).

رهبری الهام بخش وقتی اتفاق می افتد که صدای رهبر برانگیزاننده پیروان در جهت اهداف و اولویت های مشترک است. رهبر روحیه اعتماد به نفس و توانمندی سرشاری را در پیروان ایجاد می‌کند، مثل این است که نوعی انرژی فزاینده و محرک به روح و روان اعضای سازمان تزریق می شود. رهبر الهام بخش با احساسات پیروان سروکار دارد اما او بیدار کردن احساس ها را با به کار گیری بحث، دلیل و برهان و بدون مراجعه به عواطف انجام می‌دهد. او فعالیتگر است و سعی می‌کند که پیروان نسبت به چرایی و علت آرمان های مورد نظر آگاهی پیدا کنند و نسبت به توانایی‌های خود برای دستیابی به آن باور داشته باشند (کارک، ۲۰۰۴).

ج) تحریک فرهیختگی^[۶۶]: تحریک فرهیختگی شامل آن‌ دسته‌ از فعالیت‌هایی است که به‌ ارتقای‌ سطح‌ ابتکار عمل و خلاقیت‌های‌ فردی و جمعی پیروان‌ مـی‌انجامد.رهبران‌ تحول آفرین، اهتمام بسیاری را در زمینه هدایت پیـروان بـرای به چالش کشیدن باورها و شیوه های‌ رایج انجام دادن کار به خرج‌ می‌دهند‌ و فضای‌ لازم‌ را‌ برای دریافت هر گونه پیشنهاد‌ سازنده‌ای ایجاد می‌کنند که متضمن راهکارهای نـوینی باشد (سنجقی، ۱۳۸۰).

د) حمایت‌های تـوسعه‌گرا^[۶۷]:

این عامل زمانی رخ می‌دهد که رهبر به پیروان خود در راستای رسیدن به نیازهای مطلوب شان خدمت می‌کند و در جهت توسعه توان بالقوه افراد تلاش می‌کند (هورویتز و دیگران، ۲۰۰۸).

در اینجا لازم به‌ یادآوری است که برابر نـظر بـاس هر چـهار دسته این عوامل در ارتباط تنگاتنگ با یکدیگر قرار دارد و در مجموع وجه ممیزه رهبری تحول‌آفرین را تشکیل می‌دهد (سنجقی، ۱۳۸۰).

۲-۲۰ تحلیل و ارزیابی نظریه رهبری تحول‌آفرین