تحویل به مسائلی که مبتنی بر زمان است، مربوط می شود. تحویل یعنی چطور محصول یا خدمت به سرعت در اختیار مشتری قرار گیرد. همچنین از دیدگاه زمان عرضه محصول جدید به بازار هم توجه می‌کند (فاساوات و کانچانا، ۲۰۰۷).

مشتریان تمایل دارند تا نیازهایشان با کمیت مناسب، در زمان مناسب و با کیفیت مناسب در اختیارشان قرارگیرد. تأمین این خواسته مشتریان، موجب افزایش رضایت آن ها می شود در این راستا کومار و کومار معتقدند تحویل خدمت یا محصول، تضمین می‌کند محصول با کیفیت(قابلیت اطمینان و قابلیت نگهداری)، با کمیت خوب، در زمان مقرر، در مکان مناسب، از منبع معتمد (فروشنده معتمدی که به تعهداتش در دوره زمانی مشخص پای بند باشد)، با خدمات کامل(خدمات پس از فروش و بعد از فروش)و در نهایت با قیمت مناسب، تحویل داده می شود (آواد و بن تلال، ۲۰۰۸).

بسیاری از شرکت‌ها، خصوصاًً شرکت های خدماتی، اولویت رقابتی تحویل مناسب را به عنوان معیار ایجاد و توسعه جایگاه رقابتی مناسب در بازار به کارمی گیرند.انتخاب این اولویت به منزله آن است که شرکت تصمیم می‌گیرد محصولات خود را سریع تر و با اطمینان بالاتری نسبت به سایر رقبا به مشتریان خود تحویل نماید (کریمی دستجردی و دیگران، ۱۳۸۹).

بسیاری از شرکت ها از طریق سرعت عمل در صدد کسب یک مزیت رقابتی اند.مفهوم زمان، ‌به این معنا است که محصولات و خدمات باید درست در زمانی که مشتری به آن ها نیاز دارد در اختیار او قرار گیرد و معنی دیگر آن سرعت عمل سازمان در تولید محصولات با ویژگی های ظاهری جدید، نوآوری در فن آوری و عرضه سریعتر این محصولات به بازار و به معنای چابکی سازمان است(رهنمای رودپشتی، ۱۳۸۷).

زمان یک منبع قابل توجه و حیاتی است ، یا به عبارت دیگر وقت طلاست. زمان تماماً و کاملاً کالایی تجدیدناپذیر است. باید بتوانیم خود را با دنیایی که سریعاً در حال تغییر است وفق داده و باید برای انجام تمام کارها باید زمان و وقت خود را خوب و دقیق سازماندهی و مدیریت کنیم (گرگانلی دوجی و فاضلی، ۱۳۸۸).

۲-۱۱ ماهیت رهبری

واژه رهبری بنا بر تحقیقات به ۱۳۰۰ سال قبل از میلاد بر می‌گردد و سابقه ای دیرینه دارد (علوی، ۱۳۷۶). رهبری فراگرد نفوذ در زیر دستان است که تلاش و کوشش داوطلبانه و مشتاقانه آنان را در جهت تحقق اهداف سازمان برمی انگیزاند (ساعتچی ، ۱۳۷۵).

۲-۱۲ تعاریف رهبری

رهبری عبارت است از توانایی اعمال نفوذ یا اثر گذاردن بر یک گروه، در جهت تامین هدف‌ها، که این اثر می‌تواند منبع یا منشا رسمی و سازمانی داشته باشد و یا به صورت غیررسمی به وجود آید. رهبری فرایند نفوذ اجتماعی است که در آن رهبر به دنبال مشارکت داوطلبانه زیردستان جهت دستیابی به اهداف سازمانی است (فرهنگی و دیگران، ۱۳۸۳).

رهبری عبارت است از تاثیر میان فردی اعمال شده در یک یا چند موقعیت خاص از طریق فرایند ارتباطات در جهت تحقق هدف و یا اهداف شخصی یا سازمانی. البته ذکر این نکته لازم است که بین مدیریت و رهبری سازمان تفاوت وجود داشته و این دو الزاماًً یکی نمی‌باشند گرچه ممکن است رهبری، مدیر هم باشد ولی الزاماًً هر مدیری رهبر نیست، در متون مدیریتی و علم رفتار سازمانی تفاوت‌های رهبر و مدیر به طور مشروح و مشخص ارائه گردیده است (اینانلو، ۱۳۸۷).

۲-۱۳ تئوری‌های رهبری

با عنایت به تعدد و تکثر تئوری‌ها و مدل‌های مطرح شده در خصوص رهبری و با عنایت ‌به این که صاحب نظران، موضوع رهبری را ‌بر اساس کدام ویژگی و یا شاخصه مورد بررسی و مطالعه قرار داده‌اند، تئوری های رهبری به شکل زیر دسته بندی و ارائه شده است (فرهنگی و دیگران، ۱۳۸۳):

۲-۱۳-۱ تئوری‌های شخصیتی (ویژگی‌های شخصی)

بررسی صفات رهبری سلسله مطالعات گسترده ای را از سال ۱۹۲۰ تا ۱۹۵۰ در برمی گیرد .طرفداران این مطالعات معتقدند که رهبران موفق دارای تعدادی ویژگی های برجسته شخصیتی هستند که از آن ها رهبران موفق ساخته است (هرسی و بلانچارد^[۳۳]،۱۹۷۷ ).

۲-۱۳-۲ تئوری‌های رفتاری

نظریه رفتار رهبری بیشتر تأکید بر رفتار رهبر دارد تا خصوصیات شخصیتی او. بر اساس این نظریه، رفتار رهبر مستقیماً بر اثربخشی ‌گروه‌های کاری تأثیر می‌گذارد.چنین عقیده ای باعث شد محققان به تعیین الگوهای رفتاری بپردازند که این امکان را برای رهبران فراهم سازد تا بر روی دیگران نفوذ بیشتری داشته باشند (حقیقی فرد و دیگران، ۱۳۸۹).

شبکه مدیریت: یکی از معروف ترین روش ها برای شناساندن شیوه های رهبری در سازمان، شبکه مدیریت است که از سوی رابرت بلیک و جین موتان^[۳۴] ارائه گردید (هرسی و بلانچارد،۱۹۷۷).

۲-۱۳-۳ تئوری‌های موقعیتی(اقتضایی)

نظریه های اقتضایی رهبری پژوهش های خود را به طور مستقیم در جهت کشف متغیرهای زمینه ساز اثربخشی برخی از ویژگی ها و رفتارهای رهبر در یک وضعیت معین هدایت می‌کنند؛ برای مثال نظریه های اقتضایی بیان می دارند که یک مدیر اداری در یک دانشکده و یک گروهبان تعلیم دهنده فنون نظامی به ویژگی ها و رفتارهای متفاوتی نیاز دارند، زیرا با وضعیت های کاملاً متفاوتی مواجه هستند (حقیقی فرد و دیگران، ۱۳۸۹).

۲-۱۴ سبک‌های رهبری

نحوه استفاده رهبر از قدرت و نفوذ خود را، سبک رهبری می‌گویند که با عنایت به نوع و ماهیت تئوری‌های ارائه شده سبک‌های متعدد و متفاوتی در رهبری ارائه و به وجود آمده است، مهمترین آن ها عبارتند از: سبک مشارکتی، سبک دستوری، سبک تفویض کننده اختیار، سبک حمایتی، سبک وظیفه گرا، سبک توفیق گرا، سبک معنوی، سبک خدمتگزار، سبک تحول آفرین (محمدی و دیگران، ۱۳۹۱).

۲-۱۴-۱ معرفی و مفهوم سبک رهبری تحول آفرین

سبک رهبری تحول آفرین از سبک‌های نوین و جدید رهبری است که جزء تئوری‌های نئوکاریزماتیک قرار می‌گیرد و به همین دلیل مورد توجه محققان و پژوهشگران بسیاری واقع شده است. این اصطلاح برای اولین بار توسط دانتون^[۳۵] در سال۱۹۷۳ به کار رفت. گرچه این اصطلاح تا زمانی که کلاسیک‌ها به وسیله برنز^[۳۶] آن را در سال۱۹۷۸ به کار نبردند، مشهور نشد، باس و آوولیو^[۳۷] مفاهیم مطرح شده توسط برنز ‌در مورد رهبری را توسعه دادند و در سال۱۹۸۵ مفهوم رهبری تحول آفرین را ایجاد نمودند(عابدی جعفری و مرادی، ۱۳۸۴).

رهبری تحول آفرین به نوعی رهبری اطلاق می‌شود‌ که در آن رهبران دارای موهبت الهی هستند و برای پیروان خود انگیزش معنوی و توجه ویژه فراهم و با نفوذ بر قلبشان، آن ها را هدایت می‌کنند. رهبران تحول آفرین یک چشم انداز سازمانی پویا خلق می‌کنند که اغلب یک دگرگونی در ارزش‌های فرهنگی برای انعکاس نوآوری بیشتر را ضروری می‌سازد. رهبری تحول آفرین همچنین به دنبال برقراری یک رابطه بین علائق فردی و جمعی است تا به زیردستان اجازه کار کردن برای اهداف متعالی را بدهد. «بس^[۳۸]» موهبت الهی را به عنوان یکی از چهار مشخصه رهبری تحول آفرین مورد توجه قرار داد. موهبت الهی یک آتش است، آتشی که انرژی و تعهد پیروان را مشتعل می‌سازد و نتایجی بیشتر و ماورای شرح وظایف آن ها ایجاد می‌کند (رابینز^[۳۹]، ۱۳۷۴).

۵۴/۰

۴۵/۰

۱۴/۰

۴۸/۰

۳۶/۰

۵۹/۰

۴۰/۰

۵۱/۰

۱۹/۰

۶۱/۰

۵۲/۰

۳۷/۰

۲۶/۰

۱۵/۰

۶۸/۰

۴۷/۰

۵۳/۰

۹۰/۰

۶۰/۰

۹۵/۰

۶۵/۰

۴۸/۰

۱۸/۰

۲۸/۰

شایستگی

خودمختار

ED

DE

DI

DE

DS

BR

SA

EI

EG

KH

SA

SA

OB

EV

TR

EA

BT

IC

LE

SE

LT

نمودار ۴-۲ مدل تأیید شده: تأثیر گذاری خرده مقیاس­های نیازهای بنیادی روانی بر طرحواره­های ناسازگار اولیه واختلال تنظیم هیجانی

۴-۵ ضرایب مسیر روابط مستقیم مدل تأیید شده

پیش از بررسی ویژگی­های برازندگی مدل تأیید شده، مجدداً ضرایب مسیر روابط مستقیم متغیر­های پژوهش در این مدل مورد بررسی قرار گرفتند. در جدول۴-۷، ضرایب مسیر روابط مستقیم و دیگر پارامتر­های اندازه ­گیری متغیر­های مدل تأیید شده آمده است.

جدول ۴-۷٫ پارامتر­های اندازه گیری در مدل تأیید شده

سطح معنی داری

نسبت بحرانی

خطای معیار

ضرایب استاندارد

مسیر

۰۰۳/۰

۹۵۹/۲

۰۰۷/۰

۰۲۱/۰

خودمختاری به طرحواره­های ناسازگار

۰۰۰۱/۰≥P

۵۷۹/۳

۰۰۷/۰

۰۲۶/۰

شایستگی به طرحواره­های ناسازگار

۰۰۱/۰

۲۰۳/۳

۲۱۴/۰

۶۸۴/۰

طرحواره­های ناسازگار به اختلال تنظیم هیجانی

۰۰۱/۰

۲۰۰/۳

۰۲۲/۰

۰۶۹/۰

خودمختاری به اختلال تنظیم هیجانی

۰۰۰۱/۰≥P

۶۲۱/۴

۰۲۳/۰

۱۰۷/۰

شایستگی به اختلال تنظیم هیجانی

همان گونه که از ضرایب استاندارد و مقادیر بحرانی متناظر مندرج در جدول ۴-۷ بر­می ­آید تمامی مسیر­های مدل تأییدشده معنی دار ‌می‌باشد.

۴-۶ ارزیابی مدل تأیید شده :

با توجه به معنی داری مسیرهای مدل تأیید شده­ که در جدول ۴-۷ آمده است، به منظور ارزیابی این مدل، بخش ساختاری آن با بهره گرفتن از شاخص­ های برازندگی بررسی می­شوند. در جدول ۸-۴ ویژگی­های نیکویی برازش مدل تأیید شده بیان شده است. قابل توجه این که به منظور بهبود برازش مدل، مسیر «ارتباط به طرحواره­های ناسازگار اولیه» و «ارتباط به اختلال تنظیم هیجانی» حذف می­گردد.

جدول ۴-۸ ویژگی­های نیکویی برازش مدل تأیید شده

مقدار
ویژگی­های برازندگی

۳۸/۷۰۷

آزمون نیکویی برازش مجذور کای ()

۰۰۰۱/۰

سطح معنی داری

۲۴۷

درجه آزادی (df)

۸۶/۲

نسبت مجذور کای به درجه آزادی (/df)

۸۴/۰

شاخص نیکویی برازش (GFI)

۸۱/۰

شاخص نیکویی برازش تعدیل یافته (AGFI)

۷۶/۰

شاخص برازندگی هنجار شده (NFI)

۸۲/۰

شاخص برازندگی تطبیقی (CFI)

۸۳/۰

شاخص برازندگی افزایشی (IFI)

۸۰/۰

شاخص توکر – لویس (TLI)

۰۷۲/۰

جذر میانگین مجذور خطای تقریب (RMSEA)

همان گونه که در جدول ۴-۸ مشاهده می­ شود، مقدارشاخص نکویی برازش مجذور کای () برابر با ۳۸/۷۰۷ با درجه آزادی ۲۴۷ و در سطح معنی داری ۰۰۰۱/۰ می‌باشد که مقدار مناسبی است. سایر ویژگی­

1. 1. ^{.Young, Klosko , & Weishoar} ↑

1. 1. ^{. Desilva} ↑

1. 1. ^{. Zhang, & He} ↑

1. 1. ^.Reeve ↑

1. 1. ^.lazarus ↑

1. 1. ^{.Garnefeski,krauij, & van etten} ↑

1. 1. ^{.Vimz, & pina} ↑

1. 1. ^.Beck ↑

1. 1. ^{.Emotional Regulation disorders} ↑

1. 1. ^{Early maladaptive schemas} ↑

1. 1. ^{. Trinidad, & Jahnsone} ↑

1. 1. ^{.Haljin, &Witburn} ↑

1. 1. ^.Thimm ↑

1. 1. ^{.Basic psychological needs} ↑

1. 1. ^{.Chen , & Chung} ↑

1. 1. ^{.Mayar, salovay, & carso} ↑

1. 1. ^.Shutte ↑

1. 1. ^.Jacobs ↑

1. 1. ^{.lawrence,Peter،Dan.} ↑

1. 1. ^.Horney ↑

1. 1. ^{.Shultz, & Shultz} ↑

1. 1. ^{.Schutz, Benson, & Decuir gunby} ↑

1. 1. ^{. Murray} ↑

1. 1. ^{.Gratz , & Roemer} ↑

1. 1. ^{. Branden} ↑

1. 1. ^{.Abraham Maslow} ↑

1. 1. ^{.Karen Horney} ↑

1. 1. ^{.Henry Murray} ↑

1. 1. ^{.Julian Rotter} ↑

1. 1. ^{.Erick Fromm} ↑

1. 1. ^{Psychological needs of the organism.}1 ↑

1. 1. ^{Autonomy, competence, communication.2} ↑

1. 1. ^{Urdan , & Schoenfelder.3} ↑

1. 1. ^white.1 ↑

1. 1. ^{. Gagne, & Deci} ↑

1. 1. ^{Sheldon, Ryan, & Reis} ↑

1. 1. ^{. Blanchard, Amiot, Perreault, Vallarand , & Provencher} ↑

1. 1. ^{Shaikholeslami, & Khayyer.}5 ↑

1. 1. ^Roca.6 ↑

1. 1. ^{Bauer, & Molder.}7 ↑

1. 1. ^{.Pintrich, & schunk} ↑

1. 1. ^{Ryan, Koestner, & Deci.2} ↑

1. 1. ^{Reeve, Nix, & Hamm.3} ↑

1. 1. ^{.Jonston, & Finney} ↑

1. 1. ^{.wei, Shaffer, young, & zakalik} ↑

1. 1. ^{.Baumeister, & leary} ↑

1. 1. ^.Bawlby ↑

1. 1. ^{. Schema} ↑

1. 1. ^{. Schema Disconnection and rejection} ↑

1. 1. ^{. Schema Impaired autonomy} ↑

1. 1. ^{. Schema Impaired limits} ↑

1. 1. ^{. Schema other directedness} ↑

1. 1. ^{. Schema Inhibition and overvigilance} ↑

1. 1. ^{.Triggered, & Instability} ↑

1. 1. ^{.Distrust, & Bad behaviar} ↑

1. 1. ^{.Defect, & Shame} ↑

1. 1. ^{.Social isolation, & Alienation} ↑

1. 1. ^{. Failure} ↑

1. 1. ^{.Dependence, & Incompetence} ↑

1. 1. ^{.Vulnerability to harm or illness} ↑

1. 1. ^{.Their immature , & caught} ↑

1. 1. ^{.Emotional deprivation} ↑

1. 1. ^{.Eligibility , & high-minded} ↑

1. 1. ^{.Poor control of his , & Her weak regulatory} ↑

1. 1. ^.Obey ↑

1. 1. ^.Devotion ↑

1. 1. ^{.Seeking approval , & Attention seeking} ↑

1. 1. ^{.Negativity , & pessimism} ↑

1. 1. ^{.Emotional Inhibition} ↑

1. 1. ^{.Tendency to punishment.} ↑

این نوع برنامه‌ریزی وظیفه و مسئولیت اصلی مدیران پژوهشی و رهبران برنامه های تحقیقاتی است. بلند مدت بودن برنامه‌ریزی پژوهشی به افق زمانی وسیعی اشاره می‌کند که برنامه پژوهشی تکمیل شده و به اتمام می‌رسد. این افق زمانی عمدتاًً بین ۸ تا ۱۲ سال است(فتحی و اجارگاه، ۱۳۸۵، ص۱۷).

در چارچوب برنامه بلندمدت که رسالت اصلی آن اجتناب از عمل‌زدگی و برنامه روزی و داشتن جهت‌گیری بلند مدت در فعالیت‌های پژوهشی است، محققان و پژوهشگران، طرحهای تحقیقاتی را در چارچوب عناوین پژوهشی دارای اولویت تدوین می‌کنند، متدلوژی مورد استفاده را تعیین می‌کنند و مؤلفه‌هایی چون فعالیت، منابع ضروری، جدول زمان بندی و نتایج مورد انتظار را به دقت تعریف و تصریح می‌کنند. آنچه که در برنامه‌ریزی پژوهشی بلند مدت شایان اهمیت است، تعیین عناوین و طرحهای تحقیقاتی توسط سازمان یا مؤسسه پژوهشی ذیربط و تدوین آن ها در قالب برنامه های سالیانه است(فتحی و اجارگاه، ۱۳۸۵، ص۱۷).

1. برنامه ریزی پژوهشی کوتاه مدت^[۳۵] یا سالیانه^[۳۶]

این سطح از برنامه‌ریزی پژوهشی کاملاً متمرکز بر محققان و پژوهشگران است. طرحهای پژوهشی تدوین شده محققان توسط مدیران پژوهشی، رهبران برنامه های تحقیقاتی یا شوراهای پژوهشی مورد بررسی و تجدیدنظر قرار می‌گیرد و در قالب برنامه های سالیانه اجرا می‌شود. در پژوهش‌هایی که بیش از یک سال به طول می‌ انجامد، محققان هر سال نتایج کارهای پژوهشی را در سال گذشته مورد بررسی قرار می‌دهند و برای فعالیت‌های سال بعد برنامه‌ریزی می‌کنند(فتحی و اجارگاه، ۱۳۸۵، صص۱۷،۱۸).

1. برنامه‌ریزی پژوهشی میان مدت^[۳۷]

اگر چه برنامه‌ریزی پژوهشی بلند مدت بیشتر متمرکز بر تعیین جهت‌گیرها و عناوین پژوهشی در افق زمانی بسیار وسیع (حدوداً یک دهه است) و از سوی دیگر برنامه‌ریزی سالیانه متمرکز بر اجرای طرحهای تحقیقاتی است، اما این امر به آن معنا نیست که عناوین و برنامه های تحقیقاتی و نیز منابع آن ها باید در طی سال‌های برنامه بدون تغییر باقی بماند. در این راستا، ارزشیابی و برنامه‌ریزی پژوهش معمولاً در طی زمان تغییر می‌کند و یا برخی عناوین پژوهشی مستلزم حذف، افزودن و یا تجدیدنظر است، از اینرو برنامه‌ریزی میان مدت می‌تواند انعطاف پذیری لازم را برای برنامه‌ریزی پژوهش به وجود آورد.افق زمانی برنامه‌ریزی پژوهش میان مدت معمولاً پنج سال است(فتحی و اجارگاه، ۱۳۸۵،ص۱۸).

مراحل برنامه‌ریزی پژوهش و جایگاه نیاز سنجی پژوهش در این فرایند

برنامه‌ریزی پژوهشی می‌تواند در قالب الگوها و رویکردهای مختلف صورت پذیرد. با این همه وجه مشترک اکثر الگوهای برنامه‌ریزی پژوهش، طی هشت مرحله به شرح زیر است:

1. 1. مرور و بازبینی قلمرو پژوهشی^[۳۸]

1. 1. تجزیه و تحلیل محدودیت‌ها^[۳۹]

1. 1. ارزیابی نتایج پژوهشی موجود^[۴۰]

1. 1. تدوین هدفها و استراتژی پژوهشی^[۴۱]

1. 1. شناسایی پروژه های تحقیقاتی^[۴۲]

1. 1. تعیین اولویت پژوهش از بین طرحهای تحقیقاتی مختلف^[۴۳]

1. تجزیه و تحلیل شکاف در خصوص منابع انسانی^[۴۴]

ارائه پیشنهادات اجرایی^[۴۵](فتحی و اجارگاه، ۱۳۸۵، صص ۲۰،۲۱).

1. مرور بازبینی قلمرو (بخش یا بخش فرعی) پژوهش

مرحله اول، عبارت از مرور و بازبینی وضعیت موجود یا بخش فرعی ذیربط است. این بررسی می‌تواند مشتمل بر ارزیابی دروندادها، فرآیندها و بروندادها، و یا بررسی محصولات یا خدمات، بازاریابی، فرآیندها و نحوه پردازش و مدیریت منابع باشد. این بررسی می‌تواند ‌بر اساس معیارهای مختلفی چون گروه‌های مخاطبان، منطقه جغرافیایی و مانند آن انجام شود در این مرحله همچنین ‌هدف‌های‌ بخش مربوطه که توسط دولت یا وزارتخانه مسئول آن بخش و یا سازمان متولی آن تدوین شده و عمدتاًً در اسناد مرتبط با سیاست‌ها و خط‌مشی‌ها منعکس است، مورد تجزیه و تحلیل قرار می‌گیرد. به طور کلی آنچه در این مرحله مدنظر است، نوعی تجزیه و تحلیل وضعیت است تا در پرتو آن محدودیت‌ها شناسایی شود و در عین حال ظرفیت‌ها و توانمندی‌های آن بخش نیز آشکار گردد(فتحی و اجارگاه، ۱۳۸۵،ص۲۱).

1. تجزیه و تحلیل موانع و محدودیت‌ها

محدودیت‌هایی که در مرحله ۱ شناسایی شده‌اند در این مرحله مورد تجزیه و تحلیل عمیق قرار می‌گیرند تا از این رهگذر دلایل و عوامل ایجاد کننده آن ها شناسایی شوند. این محدودیت می‌تواند ریشه در عوامل کلان اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی و سیاسی داشته باشد و یا اینکه عوامل سازمانی و شیوه سازماندهی و مدیریت منابع و عوامل در آن دخیل باشد برخی از محدودیت‌ها عمدتاًً قابل پژوهش^[۴۶] هستند. منظور این است که این نوع محدودیت‌ها را می‌توان از طریق انجام تحقیق و پژوهش و کاربست نتایج آن ها برطرف کرد(فتحی و اجارگاه، ۱۳۸۵،صص۲۱،۲۲).

1. ارزشیابی نتایج پژوهشی موجود

در این مرحله در خصوص محدودیت‌های قابل پژوهش به دست آمده در مرحله ۲، بررسی مجددی صورت می‌پذیر تا مشخص شود که آیا پژوهشی درباره آن ها صورت گرفته است یا نه؟ این بررسی می‌تواند در سطح داخلی (داخلی سازمان یا وزارتخانه ذیربط و نیز سایر سازمان‌ها و وزارتخانه‌ها) و یا در سطح خارجی ( در سطح بین‌المللی، منطقه‌ای و یا کشورهایی که دارای مسائل و دغدغه‌های مشابه هستند) صورت پذیرد. این بررسی می‌تواند معطوف به میزان موفقیت پژوهش‌ها، میزان تناسب آن ها با محدودیت‌ها، دلایل توفیق یا عدم توفیق آن ها، نتایج عمده و نهایتاًً خلاء ‌ها و نارسایی‌های آن ها باشد(فتحی و اجارگاه، ۱۳۸۵،ص۲۳).

1. تدوین هدفها و استراتژی‌های پژوهشی

بر مبنای تجزیه و تحلیل محدودیت‌ها و ارزشیابی نتایج پژوهشی موجود در دسترس، ‌هدف‌های‌ پژوهشی برای یک برنامه تحقیقاتی تدوین می‌شود. هر هدف پژوهشی می‌تواند در بردارنده چند هدف فرعی یا ویژه باشد. این ‌هدف‌های‌ پژوهشی ویژه یا فرعی با کمک یکدیگر، استراتژی معینی را برای دستیابی به هدف اصلی پژوهشی به وجود می‌آورند(فتحی و اجارگاه، ۱۳۸۵،ص۲۴).

۵- شناسایی پروژه های تحقیقاتی

این گام یکی از حساس‌ترین مراحل برنامه‌ریزی پژوهش است. در این مرحله ‌بر اساس اهداف پژوهشی، طرحهای تحقیقاتی معینی شناسایی و تدوین می‌شوند. طرحهای پژوهشی ‌بر اساس هر یک از اهداف پژوهشی و یا هدف‌های فرعی پژوهشی تدوین می‌گردند. در این مرحله، طرح‌ها و عناوین پژوهشی فقط به صورت یک موضوع یا عنوان پژوهشی بیان می‌شود(فتحی و اجارگاه، ۱۳۸۵،ص۲۵).

۳- فاز سوم: تعیین نیازمندیها برای تأسيس دفتر مدیریت پروژه: در این فاز به تعریف ساختار سازمانی و اندازه و تعداد کارمندان موردنیاز آن پرداخته می‌شود و همچنین چارچوب متدولوژی مدیریت پروژه متناسب با سازمان تعیین می شود. در تعریف و تعیین فرایندهای دفتر مدیریت پروژه به‌مواردی از قبیل فرایند مدیریت قلمرو، مدیریت کیفیت و … توجه شده و با تعیین و تعریف معیارهای بازنگری فرایندها و عملکرد، نسبت به پاسخ به نیازها و احتیاجات آموزشی اقدام می شود.

۴- فاز چهارم: ارزیابی نیاز مندیهای تعیین شده و پیاده‌سازی آن: پس از تعیین نیازمندیها، آن ها را مورد ارزیابی قرار داده تا در مراحل اولیه تأسيس دفتر مدیریت پروژه از بروز مشکلات و موانع جلوگیری شود. این فاز در برخی از موارد با فاز ۳ ادغام شده و به صورت یکپارچه انجام می پذیرد. نهایتاً با راه اندازی و تأسيس دفتر مدیریت پروژه سازمان در جهت بهبود های ذکر شده حرکت خواهد کرد.

۵- فاز پنجم: ارزیابی و بهبود مستمر دفتر مدیریت پروژه: پس از گذشت یک مدت از شروع کار دفتر مدیریت پروژه می‌توان با معیارهای موردنظر به اعتبارسنجی کارهای انجام شده و انجام نشده پرداخت. همچنین می‌توان از این قسمت و با توجه به نقاط ضعف و قوت دفتر مدیریت پروژه، چه از نظر طراحی و چه از نظر عملکردی با توجه به معیارهای موردنظر سازمان، به ارائه توصیه ها، پیشنهادها و استراتژی‌های بهبود و پیشرفت پرداخت. توسعه استراتژی پیشرفت و بهبود با ارزیابی عملکرد دفتر مدیریت پروژه از گذشته تاکنون امکان‌پذیر است.

۲-۱۸ سیستم برنامه ریزی و کنترل پروژه

موفقیت اجرای پروژه های بزرگ صنعتی و عمرانی نیاز به رویکردی سیستماتیک در برنامه ریزی و کنترل نحوه اجراء فعالیت‌ها از نظر زمان اجراء و هزینه دارد. کار اصلی سیستم برنامه ریزی و کنترل پروژه عبارت از تهیه، گردآوری، ثبت و نگهداری اطلاعات مراحل مختلف دوره زندگی پروژه و پردازش، طبقه ندی و تحلیل آن ها و تهیه گزارشات لازم برای مدیر پروژه است. هدف این سیستم، هدایت پروژه بر طبق زمانبندی و بودجه تعیین شده و تامین اهداف و محصولات نهائی پروژه و ذخیره اطلاعات حاصله جهت استفاده در پروژه های بعدی می‌باشد. این سیستم باید مدیر پروژه را در بهینه کردن سه عامل زمان، هزینه و کیفیت در اجرای پروژه یاری نماید. یک سیستم برنامه ریزی و کنترل پروژه خوب باید دارای توانایی‌ها و قابلیت‌های زیر باشد:

تعیین تاریخ اتمام پروژه در مرحله برنامه ریزی و زمانبندی اولیه. تعیین ساختار شکست کار اجرای صحیح و عدم تداخل فعالیت ها و منابع آن ها. ارائه راه حل با صرفه جهت جبران تاخیرات در اجراء برخی فعالیت‌های پروژه در زمان اجراء. ارائه راه حل با صرفه جهت تسریع مدت اجراء پروژه در صورت تغییر در شرایط اقتصادی و اجتماعی در کشور یا سازمان مولد پروژه و تغییر اولویت‌های پروژه و نیاز به اجراء سریعتر آن. زمانبندی و برنامه ریزی در جهت استفاده از نیروی انسانی، ماشین آلات و تجهیزات و به طور کلی منابع مصرف مجدددر جهت استفاده مطلوب ازآنها و گریز از بروز تنگنا و محدودیت در این زمینه. چگونگی توزیع مواد و به طور کلی منابع غیر مصرف مجدد میان پروژه ها و فعالیت‌های مختلف آن ها. زمانبندی سفارشات خرید مواد، مصالح، ماشین آلات و تجهیزات جهت کاهش هزینه های انبارداری و ضایعات و همچنین زیان‌های ناشی از راکد ماندن منابع مالی پروژه. تعیین میزان نقدینگی پروژه درهرواحدزمانی جهت پرداخت به موقع صورتحسابها و پیش پرداخت‌ها. ثبت و تجزیه و تحلیل نتایج حاصله در مواقع لزوم تغییر در برنامه ریزی پروژه و نگهداری جهت استفاده در پرژوه های آتی و جلوگیری از بروز مشکلات مشابه.

۲-۱۹ مراحل برنامه ریزی و کنترل پروژه

۱ – مرحله برنامه ریزی

برنامه ریزی پروژه شامل کارهایی است که با انجام آن ها می توان فعالیت‌های پروژه و روابط میان آن ها را شناخت و مدت، منابع مورد نیاز و هزینه اجرای آن ها را ‌بر اساس معیارهای موجود در سازمان مولد پروژه برآورد نمود.

مراحل مختلف برنامه ریزی را می توان به گام‌های زیر تقسیم بندی نمود:

. گام اول: تحلیل پروژه، شناخت فعالیت‌ها و روابط آن ها، تهیه ساختار شکست کار (WBS).1. مشخص کردن فاز بندی اجرایی پروژه ‌بر اساس سازماندهی اجرای فعالیت‌های آن و تعیین فعالیت‌های عمده هریک از فازهای پروژه یا به عبارت دیگر تقسیم پروژه به زیر پروژه های آن.۲٫ شکستن هر زیر پروژه به جزییات آن و تعیین کلیه فعالیت‌های پروژه ‌بر اساس نحوه اجرای آن.۳٫ طراحی ساختار شکست کار (WBS) به صورت منظم و سیستماتیک با روش از بالا به پایین (TOP – DOWN) که با توجه به نوع، شکل سازماندهی و وسعت پروژه می‌تواند ‌بر اساس فازهای اجراء پروژه، کارهای عمده پروژه، محصول نهائی و اجزای آن، واحدهای سهیم در اجرای پروژه و یا ترکیبی از آن ها انجام گیرد.۴٫ تعیین تمام وقایع و رخدادهای اجرایی پروژه (Milestones) جهت تسهیل در کنترل های بعدی و تأکید بر پایان بعضی از فعالیت‌های حیاتی در زمان معین.۵٫ شناخت و تعریف روابط تقدم و تاخر بین فعالیت‌ها به طور صحیح و واقعی.

گام دوم: برآورد مدت، منابع مورد و هزینه اجرای هر یک از فعالیت‌های پروژه.

۱٫ برآورد و تخمین مدت اجرای هر یک از فعالیت‌های تعیین شده در گام اول با توجه به نظریات کارشناسان اجرایی و تجربیات قبلی در زمینه اجرای پروژه های مشابه.۲٫ ترسیم شبکه پروژه با بهره گرفتن از روش CPM (Critical Path Method) و بهره گیری از برنامه های نرم افزاری تخصصی در امر برنامه ریزی و کنترل پروژه.۳٫ برآورد منابع انسانی، تجهیزات و ماشین آلات مورد نیاز جهت اجرای هر یک از فعالیت‌های پروژه.۴٫ برآورد مواد و مصالح مورد نیاز جهت اجرای پروژه.۵٫ تعیین و شناخت منابع موجود و قابل دسترس و امکان به کارگیری آن ها.۶٫ برآورد هزینه اجرائی هر یک از فعالیت‌ها با توجه به هزینه های ثابت و متغیر آن ها.۷٫ تجزیه و تحلیل هزینه های پروژه و مقایسه نتایج حاصله با بودجه تعیین شده برای اجرای پروژه توسط سازمان مولد پروژه.

گام سوم: زمانبندی پروژه، برنامه ریزی منابع، بررسی رابطه زمان و هزینه و بررسی مشکلات احتمالی.

استقلال و بی­طرفی داور: فرد یا افرادی که به عنوان داور معرفی می­شوند، باید مستقل از طرفین باشند و در طول جریان داوری هم استقلال خود را حفظ نمایند. منظور از استقلال داور آن است که رابطه­ خادم و مخدومی با طرف نداشته باشد، با هیچ یک از طرفین اشتراک یا تعارض منافع نداشته باشد، و شرایطی داشته باشد که بتواند فارغ از هر ملاحظه­ای بی­طرفانه به دعوی رسیدگی نماید و رأی‌ دهد. منظور از بی­طرفی داور نیز آن است که هنگام رسیدگی و رأی‌ تحت تاثیر عوامل و ملاحظات گوناگون قرار نگیرد و فقط قانون و موازین حقوقی و عدالت را در نظر بگیرد. شرط استقلال و بی­طرفی داور، نهایت اهمیت را دارد و در صورتی که مخدوش شود، او را در معرض جرح و سلب سمت داوری قرار می­دهد.

وصف استقلال و بی­طرفی، هم عینی است و هم ذهنی و باید به طور قطعی وجود داشته باشد و نسبیت بردار نیست و خود شخص داور بهتر از هر کس به آن وقوف دارد و موظف است آن را حفظ نماید. از این رو، داوران نیز نهایت مراقبت را ‌می‌کنند که این اوصاف را حفظ نمایند زیرا اساس حیثیت و اعتبار ایشان است. ماده ۷ (۲) قواعد در این مورد می­گوید، کسی که به عنوان داور نامزد و معرفی شده و قرار است با تصویب دیوان داوری، داور بشود مکلف است ابتدا اعلامیه­ای کتبی مبنی بر این که مستقل از اصحاب دعوی است امضا کند و به دبیرخانه­ی دیوان تسلیم نماید و ضمن آن باید هر گونه اوضاع و احوال یا واقعیت­هایی که ممکن است استقلال او را در نظر طرفین با تردید مواجه سازد، اعلام و افشا کند. (مانند این که در استخدام یکی از طرفین بوده، یا مشاور حقوقی یا وکیل یکی از طرفین باشد، یا در شرکت او سهامدار باشد، یا در پرونده­ی دیگری وکیل طرف مقابل باشد و مانند این ها). دبیرخانه این اعلامیه­ مستقل بودن داور را به طرفین می­دهد و مهلتی قایل می­ شود که درباره آن اظهار نظر نمایند. در صورتی که هیچ یک از طرفین نظری ندهند، بدان معنی است که استقلال داور در نظر ایشان مخدوش نیست، اما در صورتی که به نظر ایشان مفاد اطلاعات و واقعیاتی که در اعلامیه­ مذکور آمده یا اطلاعاتی که خود ایشان از سایر منابع دارند، استقلال او را در معرض تردید قرار دهد، می ­توانند به معرفی او به عنوان داور اعتراض نمایند که رسیدگی به آن با دیوان داوری است. در هر حال، تصمیم دیوان درباره تصویب و تأیید داور یا رد نامزدی او، قطعی است (ماده ۷ (۴) قواعد).

استقلال و بی­طرفی داور، تکلیف اوست و موظف است در طول رسیدگی هم آن را حفظ نمایند. به همین لحاظ ماده ۷ (۳) قواعد مقرر می­ کند در صورتی که در اثنای رسیدگی، برای داور واقعیات و اوضاع و احوالی پیش آید که استقلال او را در معرض تردید و شبهه قرار دهد (مانند این که در شرکت یکی از طرفین سهامدار شود). مکلف است آن را افشا نماید. در صورتی که چنین وضعی پیش آید و داور اعلام نکند، اما یکی از طرفین از آن آگاه شود می ­تواند مراتب را به دیوان اعلام کند و داور مربوط را جرح نماید.

۳-۲- انتخاب داور در داوری­های چند طرفه

منظور از داوری چند طرفه آن است که یکی از طرفین و یا گاه هر دو آن ها، مرکب از چند شرکت یا شخص حقیقی باشند که متفقاً طرف خواهان یا طرف خوانده را تشکیل دهند و نفع مشترک در دعوی دارند. این وضعیت در قراردادهای بین ­المللی چند طرفه که به صورت کنسرسیوم منعقد می­ شود، بیشتر پیش می ­آید. در چنین حالتی، اگر بین طرفین اختلافی حاصل شود و به داوری رجوع کنند، آن را «داوری چند طرفه» گویند. در این صورت، اگر قرار باشد هر یک از اعضای طرف خواهان یا طرف خوانده داور خود را معرفی نماید، هیات داوری حداقل چهار نفره خواهد شد که رسیدگی و تصمیم ­گیری را با مشکل مواجه می­سازد و هنگام صدور رأی‌ حصول اکثریت را غیرممکن می­ کند. همچنین یکی از طرف­ها که مرکب از دو واحد یا شرکت است، دو نفر داور خواهد داشت و طرف دیگر یک نفر که این هم به معنای عدم تساوی طرفین خواهد بود. از سوی دیگر، وادار کردن اعضای طرف خواهان یا طرف خوانده که مشترکاً یک نفر داور را انتخاب نمایند، به معنای محروم کردن ایشان از داشتن داور مورد نظر خود ‌می‌باشد، و از این حیث به منزله­ عدم تساوی طرفین است. مسئله داوری­های چند طرفه از مسایل پیچیده و مهم داوری بین ­المللی است که مدت­ها در محافل حقوقی مورد بحث بوده، اما امروزه رفته رفته رویه­ نسبتاً مشخصی ‌در مورد آن به وجود آمده است.

قواعد داوری اتاق تا پیش از اصلاح سال ۱۹۹۸ درباره داوری­های چند طرفه صراحت کافی نداشت، اما ماده ۱۰ قواعد فعلی مشخصاً ‌به این موضوع اختصاص یافته و سعی کرده حداکثر تساوی و بی­طرفی را در مرحله­ انتخاب داور در داوری­های چند طرفه رعایت کند. به موجب بند ۱ این ماده در داوری­های چند طرفه که باید به هیات داوری سه نفره ارجاع شود، هر یک از طرف­های دعوی، اعم از خواهان یا خوانده که به صورت متعدد باشند باید متفقاً یک نفر داور مشترک معرفی نمایند. مطابق بند ۲ همین ماده، اگر اعضای تشکیل دهنده طرف مربوط نتواند متفقاً داور مشترک انتخاب نمایند یا در صورتی که همه طرف­ها اساساً نتوانند ‌در مورد نحوه­ تشکیل مرجع داوری توافق کنند، دیوان داوری اتاق همه اعضای هیات داوری را انتخاب و منصوب می­نمایند و یک نفر از ایشان را نیز به عنوان رئیس هیات داوری بر می­گزینند. همان گونه که ملاحظه می­شودف در چنین حالتی دیوان داوری اتاق حتی برای طرف مقابل که ممکن است داور خود را معرفی کند و مشکلی نداشته باشد، نیز داور منصوب می­ کند. علت اتخاذ این رویه در ماده مذکور آن است که با همه طرف­ها رفتار مساوی شده باشد و هیچ یک از طرفین دعوی در موقعیت بهتر و مساعدتری از حیث داشتن داور اختصاصی، قرار نگیرد. زیرا اگر قرار باشد دیوان فقط برای طرفی که اعضای آن نتوانسته­اند در انتخاب داور مشترک به توافق برسند، داور نصب کند اما طرف مقابل داور منتخب خود را داشته باشد، عملاً طرف اول در موقعیت فروتر و بدتری قرار گرفته است. به همین لحاظ، در این قبیل موارد دیوان، کل هیات داوری را تعیین می­ کند تا همه طرف­ها از حیث داشتن داور در وضعیت مساوی باشند.

۳-۳- جرح داور