مرحله سوم : توانایی زیر دست برای پذیرش مسئولیت بیشتر می شود و برای انجام کارها انگیزه بیشتری پیدا خواهد کرد . در این مرحله ، دیگر مدیر نباید حالت دستور دهی داشته باشد . در این مرحله مدیر باید رفتاری حمایتی داشته باشد و برای تأیید و تقویت زیر دست باید به گونه ای عمل کند که به اصطلاح « رعایت حال دیگران را کردن » تلقی گردد. چون زیر دست به تدریج اعتماد به نفس بیشتری پیدا می‌کند ، تجربه می آموزد و می توان امور را بدون هدایت و رهبری سرپرست انجام دهد . مدیر به تدریج دست از نظارت و تشویق های آشکار بر می‌دارد .

مرحله چهارم : دیگر زیر دست نیاز به دستور رهبری ندارد ، در رابطه با انجام امور و پذیرفتن مسئولیت ها ، او روی پای خود ایستاده است .

از دیدگاه هرسی و بلانچارد اگر سبک رهبری مناسب باشد نه تنها موجبات انگیزش زیر دستان را فراهم خواهد آورد بلکه همچنین آن ها را در راه رشد و بلوغ یاری می‌کند . ‌بنابرین‏ مدیری که بخواهد باعث رشد و پیشرفت یک زیر دست شود ، باید به گونه ای عمل کند که وی اعتماد به نفس بیشتری پیدا کند و برای اینکه او در صورت مرتب شیوه رهبری خود را تغییر دهد . در نمودار «الگوی رهبری مبتنی بر موقعیت» (نمود ۲-۵ ) اجرای تشکیل دهنده الگوی رهبری مبتنی بر موقعیت ارائه شده است . این دو پژوهشگر یک گام جلوتر می‌گذارند و چهار سبک رهبری بر می شمارند ( هرسی و بلانچارد ، ۱۹۸۲: ۴۳).

الف) سبک دستوری^[۶۹] : به شدت طرفدار کار و بی توجه به کارمندان است . رهبر دستورات جزئی را هم صادر می‌کند و سرپرستی بسته وجود دارد . در این سبک روی دستورالعمل ها تأکید زیادی می شود .

ب) سبک فروشی ( استدلالی^[۷۰]): به شدت طرفدار کار و طرفدار کارمند می‌باشند . رهبر دستورالعمل های مربوط به کارها و همچنین بخشنامه های مربوط به حمایت از کارکنان را صادر می‌کند .

ج) سبک مشارکتی^[۷۱] : به شدت طرفدار کارمند و بی توجه به کار می‌باشند . رهبر و پیروان او در فرایند تصمیم گیری مشارکت می‌کنند .

د) سبک تفویضی^[۷۲]: بی توجه به کار و کارمند می‌باشند . مسئولیت تصمیم گیری و اجرای تصمیمات به زیردستان تفویض می‌گردد (قاسمی، ۱۳۸۲: ۳۲۰-۳۲۱).

توجه اندک به کارمند

توجه زیاد به کار

سبک تفویضی

توجه زیاد به کار

توجه اندک به کارمند

سبک دستوری

توجه زیاد به کارمند

توجه اندک به کار

مشارکت

توجه زیاد به کار

توجه زیاد به کارمند

سبک تشویقی

کم وظیفه مداری زیاد

زیاد درجه بلوغ کم

نمودار۲-۵ الگوی رهبری مبتنی بر موقعیت (قاسمی ، ۱۳۸۲: ۳۲۰-۳۲۱)

۲-۱-۲۳- مدل و تئوری اثر بخشی رهبری

شبکه مدیریت بلیک و موتن شیوه مدیریت را بدون نشان دادن ارتباط مستقیم آن با بعد اثر بخشی مورد توجه قرار می‌دهد اما ویلیام ردین بعد سوم اثر بخشی را ‌به این مدل افزوده است .

هشت شیوه رهبری را می توان به اختصار چنین تشریح کرد:

الف) شیوه اثر بخش:

۱-مجری: در این شیوه هم وظایف و هم روابط مورد توجه شدید قرار می‌گیرد مدیری که از این شیوه استفاده کند یک عامل انگیزشی قوی دارد . ضوابط خاص را وضع می‌کند . به تفاوت‌های فردی التفات دارد و از مدیریت گروهی سود می جوید.

۲-توسعه بخشی: در این شیوه حداکثر التفات به روابط و حداقل توجه به وظایف معطوف می شود . مدیری که از این شیوه استفاده کند از صمیم قلب به دیگران اعتماد دارد و توجه خود را به پیشرفت آنان به عنوان انسان مبذول می‌دارد .

۳-مستبد خیر خواه: در این شیوه حداکثر توجه به وظایف و حداقل توجه به روابط معطوف می شود . مدیری که از این شیوه استفاده کند از خواسته های خود دقیقا اطلاع دارد می‌داند چگونه باید بدون ایجاد رنجش ‌به این خواست ها برسد .

۴-بوروکرات: در این سبک هم وظایف و هم روابط از حداقل برخوردار می شود . مدیری که از این شیوه استفاده کند عمدتاً به مقررات علاقمند است و می‌خواهد به کمک آن موقعیت را حفظ و کنترل کند او به عنوان فردی جدی شناخته می شود .

ب) شیوه های بی اثر :

۵- ‌سازش‌کار: در این سبک هم وظایف و هم روابط مورد توجه ویژه قرار دارد در صورتی که به مقتضای موقعیت می بایست فقط یکی از این مستحق چنین توجهی باشد مدیر صاحب این سبک در تصمیم گیری ضعیف است و بیشتر تحت تاثیر فشار های مختلف قرار می‌گیرد .

۶-مامور: در این شیوه انسآن ها در روابط از حداکثر توجه برخوردارند ولی به وظایف چندان توجهی نمی شود و رفتار های مسبوق به آن نا مربوط است این مدیر به طور متعارف « خوب کار می‌کند » هماهنگی را بخودی خود هدف می پندارند .

۷-مستبد: در این شیوه وظایف از حداکثر و روابط از حداقل توجه برخوردار می شود و در نتیجه رفتار ها نا مربوط است این مدیر به دیگران اعتماد ندارد. محبوبیت ندارد و فقط به آنچه در دست اجرا دارد علاقه نشان می‌دهد .

۸-فرار از کار: در این شیوه وظایف و روابط از کمترین توجه برخوردار می‌شوند و در نتیجه رفتار ها نا مربوط است . این مدیر فعل پذیر است و در کار ها مشارکت نمی کند

(لوتانز ^[۷۳]، ترجمه سرمد، ۱۳۸۴: ۵۰).

۲-۱-۲۴- مدل استینسون^[۷۴] – جانسون^[۷۵]

تحقیقی که به وسیله استینسون- جانسون انجام گرفته بر این اشاره دارد که رابطه میان رفتار رهبر و ساخت تکلیف ، قدری پیچیده تر از آن است که هوس می پنداشت . استینسون- جانسون دریافتند در صورتی که پیروان ، تکالیف بسیار ارزشمندی را انجام دهند ، رفتار رابطه گرای رهبر ، گر چه بسیار مهمتر است اما میزان رفتار تکلیف گرای مورد استفاده رهبر به سرنوشت پیروان و همچنین نوع تکلیفی که آن ها انجام می‌دهند بستگی دارد .

آن ها تصور می‌کنند که رفتار بسیار تکلیف گرای رهبر هنگامی بیشترین اثر بخشی را خواهد داشت که :

۱-تکالیف پیروان بسیار ساختمند باشد و پیروان به توفیق و استقلال ، آموزش و با تجربه بالا نیاز قوی داشته باشند (پیروان برای شغل مورد نظر بیش از حدّ واجد شرط باشند ).

۲-تکالیف پیروان ساختمند نباشد و پیروان برای توفیق و استقلال ، آموزش مربوط به تکالیف یا تجربه سطح پایین نیازی ضعیف داشته باشند (پیروان برای شغل خود واجد شرایط نباشد ).

رفتار کمتر تکلیف گرا در صورتی بیشترین اثر بخشی را خواهد داشت که:

۳- تکالیف پیروان بسیار ساختمند باشد و پیروان در داشتن نیاز های ضعیف برای توفیق و استقلال و در داشتن نیاز کافی برای آموزش مربوط به تکلیف و یا تجربه مساوی باشند .

برخی دیگر بر این اعتقاد هستند که کشور ها در یک نابرابری اقتصادی هستند و این عدم توازن همیشه باعث می­ شود که کشورهای توسعه ­یافته برنده­ی اصلی قوانین تصویب شده در عرصه­ بین ­المللی باشند. این دسته از کشورها نظرات فنی خود را در کنوانسیون­های بین ­المللی منظور ‌می‌کنند در حالی که در این زمان کشورهای کمتر رشد یافته هنوز شاید مبتلا به آن موضوع هم قرار نگرفته اند چه برسد به ابراز نظر در چگونگی شکل­ گیری یک کنوانسیون بین ­المللی. (‌نیک‌بخت، ۱۳۸۵، ۵۰)

به بیانی کشورهای توسعه یافته همیشه صادر کننده ی قوانین هستند و کشورهای کمتر توسعه یافته همیشه واردکننده ی قوانین بین‌المللی. به همین دلایل خیلی از منتقدین تا پیش از پیوستن ایران ‌به این کنوانسیون احتمال می­دادند ایران اختلافات مربوط به حوزه ی نفت و گاز را از شمول کنوانسیون نیویورک ۱۹۵۸ خارج کند^[۱۴].

ب– دلایل عملی این تأخیر

اجرای قوانین در هر کشور نشان از اقتدار حقوقی آن حاکمیت است. ‌بنابرین‏ همیشه برای هر کشوری این دغدغه وجود دارد که ورود و تصویب قوانین بین‌المللی جدید با قوانین داخلی (ملی)، در تعارض قرار گیرد؛ عرصه ی این تعارضات شامل قواعد امری ومقررات شکلی و ماهوی می­ شود. در حقوق ایران، پیوستن به کنوانسیون و تصویب آن از طرف مجلس قانون گذاری به منزله ی قرار گرفتن مقررات این کنوانسیون در حد قوانین داخلی است، ‌بنابرین‏ امکان اجرای آرای داوری خارجی در داخل کشور ممکن خواهد بود.

در این حالت موارد تعارض حقوق ایران با کنوانسیون نیویورک بسیار محدود می شود. چرا که وجود قواعد شکلی و ماهوی که در حقوق ایران در زمینه ی داوری وجود دارد و موجبات بطلان یا عدم قابلیت اجرای رأی‌ را ببار می آورد در کنوانسیون نیویورک نیز دارای ضمانت اجرا است.

۲- بررسی موارد تعارض قوانین حقوق ایران با کنوانسیون نیویورک ۱۹۵۸

الف- موارد تعارض قوانین شکلی ایران با کنوانسیون نیویورک ۱۹۵۸

در حقوق ایران در آیین دادرسی مدنی موادی به مسایل شکلی داوری اختصاص داده شده است. در میان این مواد بعضی مانند ماده ی ۴۵۶ آ.د.م مربوط به عدم حق انتخاب داور با تابعیت مشترک با طرف خارجی توسط اتباع ایرانی می­ شود که در واقع اصل حاکمیت اراده در داوری را محدود می­ کند. ماده ی ۱۱ قانون داوری تجاری ۱۳۷۶ نیز تا حدی ‌به این مسئله اشاره می‌کند.

اما کنوانسیون نیویورک که در واقع قانون لاحق هم محسوب می شود ‌به این موضوع اشاره ای ندارد. حال برای حل این تعارض باید از اصل کلی تری کمک گرفت. قاعده ی «نظم عمومی» را حاکم بر همه ی این قوانین دانست و ماده ی ۴۵۶ آ.د.م و ماده ی ۱۱ ق.ت.داوری را در مقام بیان اصل نظم عمومی دانست. کنوانسیون نیویورک هم قاعده ی نظم عمومی را در قسمت ب از بند دوم ماده ی پنجم پذیرفته است.

خوشبختانه موارد امری بودن قوانین شکلی در حقوق ایران زیاد نیستند به طوری که حتی ماده ی ۴۷۷ آ.د.م به بیان آزادی طرفین در انتخاب قوانین شکلی رسیدگی داوری پرداخته است. «داوران در رسیدگی و رأی‌ تابع مقررات قانون آیین دادرسی نیستند ولی باید مقررا ت مربوط به داوری را رعایت کنند.»

برخی عبارت «مقررات مربوط به داوری» در این ماده را همان عبارت «شرایط قرارداد داوری» در ماده ۶۵۷ قانون آیین دادرسی سابق می دانند که به نادرستی این گونه بیان شده است. چرا که با این تفسیر راحت تر می توان قانون حاکم بر دادرسی داوری توافقی را، یافت. اما به طور کل آیین دادرسی ایران در خصوص داوری از سیستم انعطاف پذیر برخوردار بوده و حتی از بیان قواعد امری در موارد زیادی دوری ‌کرده‌است. ماده ی ۴۶۹ آیین دادرسی بیانگر امری نبودن و پذیرفتن اصل حاکمیت اراده در داوری ایران است. (تراضی بر خلاف موارد بیان شده را پذیرفته است.)

ب- موارد تعارض قوانین ماهوی ایران با کنوانسیون نیویورک ۱۹۵۸

بسیاری از حقوق ‌دانان عرصه ی بین الملل خصوصی بر این باورند که در داوریهای خارجی به دلیل وجود عنصر خارجی، دخالت حقوق بین الملل خصوصی را باید پذیرفت. در این صورت با در نظر گرفتن قواعد حل تعارض ایران، باید قانون ماهوی اعمال شده توسط داور خارجی را قانون صلاحیتدار دانست (نصیری، ۱۳۵۰-۱۳۵۱، ۲۵۲- ۲۵۳). در ایران یکی از مهم ترین موادی که به حقوق ماهوی مربوط می شود بند یک ماده ی ۴۸۹ ق.آ.د.م است که صراحتا از بطلان رأی‌ داوری در صورت مخالفت با قوانین موجد حق می‌کند. ‌بنابرین‏ رأی‌ داوری که به موجب حقوق ماهوی ایران واجد صلاحیت نیست را نمی توان اجرا کرد. اما از طرف دیگر کنوانسیون نیویورک، در مبانی امتناع از اجرای رأی‌ به عدم اعمال قانون ماهوی صلاحیت دار در کشور محل درخواست صدور رأی‌، اشاره­ای نداشته است.

هر چند در موارد برقراری صلح بین طرفین توسط داور (ماده ی ۴۸۳ آ.د.م) وضع متفاوتی برقرار می­ شود و نیازی نیست که به قانون ماهوی توجهی شود. ولی در سایر موارد توجه به قانون ماهوی صلاحیت دار الزامی به نظر می‌رسد. قانون داوری تجاری ایران ۱۳۷۶ نیز در ماده ی ۲۷ به رعایت قواعد حل تعارض ایران اشاره می‌کند. (جنیدی، ۱۳۸۷،۹۱)

با توجه به توضیحات داده شده، اعمال کنوانسیون نیویورک در فرض وجود تعارض با قوانین داخلی، غیر ممکن می شود اما با نگاهی به رویه اعمال کنوانسیون میان کشورهای متعاهد، اکثر کشورها فقط از اجرای آرایی خودداری کرده‌اند که مخالف نظم عمومی آن کشور بوده است. شاید ‌به این دلیل که ورود در قوانین ماهوی هر کشور کنوانسیون را از هدف اصلی و کاربرد آن دور می‌کند. ‌بنابرین‏ با پیوستن ایران به کنوانسیون نیویورک در شرایطی که قانون آیین دادرسی داخلی پیش تر وجود داشته، احتمالا می توان گفت قانون گذار در صدد اعمال کنوانسیون نیویورک بوده و ‌به این صورت بند اول ماده ی ۴۸۹ آ.د.م بی اعتبار گشته است.

گفتار سوم- قلمرو مقررات کنوانسیون نیویورک ‌در مورد اجرای آرای داوری خارجی

ایجاد تمایل در به کارگیری از این کنوانسیون وقتی زیاد می شود که ایجاد اطمینان برای استفاده از این کنوانسیون در میان بازرگانان حس شود. ‌بنابرین‏ می توان گفت از همان ابتدا کنوانسیون به دنبال گونه ­ای از مطرح شدن بود که طرف های تجاری از صلاحیت قضایی کشورها به راحتی صرف نظر کنند. براین اساس گستره ی اعمال این کنوانسیون از شناسایی توافقنامه ی داوری و شناسایی رأی‌ حاصل از این توافقنامه تا اجرای احکام در کشورهای خارجی عضو را، شامل می­ شود. اولا ‌به این صورت که هر کشور عضو کنوانسیون ملزم می شود زمانی که یک توافقنامه ی داوری به دلیلی باطل نشده است، طرفین را به داوری ارجاع دهد. پس می توان گفت توافقنامه ی داوری مانع اقامه ی دعوا در دادگاه های کشور های عضو است.

۲ـ کلینی (۱۳۷۰، ۳۵۷؛ الحویزی، ۱۴۱۲، ۵۸۲) در اصول کافی با سند ویژه خود از ابن ابی عمیر، از برخی اصحاب امام صادق(ع) از آن حضرت نقل کرده که فرمود:

«مَن قالَ فی مُؤمِن ما رَأتهُ عَیناهُ وَ سَمِعَتهُ اُذناهُ فَهُوَ مِنَ الذینَ قالَ اللَّهُ عَزَّوَجَلَّ «إن الذینَ یُحِبُونَ أن تَشیعَ الفاحِشَهُ فی الذینَ آمنوا لَهم عذابٌ الیم….» (سوره ی نور(۲۴)، آیه ی ۱۹)

یعنی: هر کس درباره ی مؤمنی چیزی را بگوید که با دو چشمش دیده و با دو گوشش شنیده باشد (و بدی مسلمانی را شایع سازد) از جمله اشخاصی است گه خداوند عزوجل ‌در مورد آن ها فرموده است«کسانی که نقل و پخش کردن کار بد در میان مؤمنان را دوست دارند، برای آن ها عذابی دردناک است»

۳ـ درتفسیر نورالثقلین نقل شده: «من قالَ فی مُؤمن ما لا رأتهُ عَیناهُ وَ لا سَمِعَتهُ اُذناهُ کانَ مِنَ الذینَ قالَ اللَّهُ عَزَّوَجَلَ «إن الذینَ….لهم عذابٌ الیم» (الحویزی،۱۴۱۲، ۵۸۳، به نقل از تفسیر قمی)

یعنی: هر کس در باره ی مؤمنی چیزی را که ندیده و نشنیده است بگوید، از جمله افرادی است که خداوند عزوجل درباره ی آن ها فرمود «کسانی که دوست دارند کارهای بد و زشت را در میان مؤمنان نقل کنند، برای آنان عذابی دردناک وجود دارد.»

این دو حدیث شامل حال کسی است که اسرار مؤمنی را تفتیش می‌کند و قهراً چیزهایی را که او می خواست مخفی کند، شایع می‌سازد.

۴ـ در روایتی عبداللَّه بن سنان از امام صادق(ع) پرسیدن «عُورَهُ المُؤمن علی المُؤمن حَرامٌ؛ فَقالَ: نَعَم قُلتُ سِفلَیهِ؟ قالَ: لَیسَ هُوَ حَیثُ تَذهَبُ إنما هُوَ اِذاعَهُ سِرِّهِ» (مجلسی، ۱۴۰۳، ج ۷۵، ۲۱۴، به نقل از معانی الأخبار)

یعنی: (از امام صادق(ع) پرسیدن) عورت مؤمن بر مؤمن حرام است؟ فرمود: آری. گفتم: مراد شما قُبُل و دُبُر اوست؟ فرمود: نه آن چنان است که، تو تصور کردی، بلکه همانا مراد، افشا سرّ اوست.

یعنی مقصود حرمت نگاه کردن جلو و عقب او نیست. اگرچه آن نیز حرام است، غرض، بیان حرمت افشای سرّ اوست و مراد از عورت اسرار مؤمن است. (احمدی میانجی، ۱۳۸۱، ۱۲۵)

این حدیث شریف افشا کردن اسرار مردم و بازگو نمودن مطالبی را که مردم نمی خواهند کسی بداند، را تحریم می‌کند، خواه خود با تجسّس کردن از اسرار مردم و با تفتیش نمودن مطلع شود و یا اسراری را که بدون تجسّس، مطلع شده و یا مؤمنی او را امین اسرار خود قرار داده، افشا نموده و به دیگران بگوید، بالأخره تجسّس از اسرار مردم (که مانند نگاه کردن به عورت او حساب شده) و همچنین افشای سرّ او، مشمول این حدیث شریف است و به صورت خاص دلالت دارد بر اینکه تجسّس از عورات مؤمنین حرام است.

۵ ـ در تفسیر قرطبی در ذیل آیه ۱۲ سور ه ی حجرات آمده است:

پیامبر اکرم(ص) فرمودند: «و لا تحسوا و لا تجسّسوا و لا تناجَشو و لا تحاسدُّ و لا تباغضُوا ولا تدابَّروا و کونوا عبادَ اللَّهِ إخواناً» (انصاری قرطبی،۱۴۲۰، ۱۲۳)

تحسس و تجسس نکنید و در صدد کشف عیوب مردم نباشید و نسبت به هم حسد و کینه نورزید و از یکدیگر روی بر نگردانید و ای بندگان خدا با هم برادر باشید.

در متن حدیث لفظ «ولا تناجشوا» وجود دارد که از «نَجَشَ» گرفته شده است و نَجَشَ در اینجا به معنای افشاگری و پخش کردن است.

۶ـ از امام صادق(ع) نقل شده است که رسول اکرم(ص) فرمودند:

«مَن اَداعَ فاحِشَهُ کانَ کَمُبتَدیها» (مجلسی، ۱۴۰۳، ج ۷۵، ۲۱۵)

یعنی: هر کس کار زشتی را شایع کند مانند کسی است که عمل زشت را مرتکب شده است.

۷ـ امام صادق(ع) فرمودند: «اِذا رَأَیتُمُ العَبد مُتَفَقِّداً لِذُنوبِ النّاسِ ناسیاً لِذِنوبه فَاعلَمُوا اَنَّهُ مُکِرَ بهِ» (مجلسی، ۱۴۰۳، ج ۷۵، ۲۱۵)

یعنی: اگر فردی را دیدید در حالی که گناهان خویش را فراموش کرده و از گناهان مردم تفقدّ و جستجو می‌کند، بدانید که مورد مکر واقع شده است. (روشن است که شخص سر کش و طغیانگر سزاوار مکر خدای متعال است)

۸ـ امام صادق(ع) فرمودند:

«اَلجَهلُ فی ثلاثٍ: فی تَبَدُّلِ الاِخوانِ وَ المُنابَذَهِ بِغَیر بَیانٍ وَ التَجَسُّسِ عَما لا یَعنّی» (مجلسی، ۱۴۰۳، ج ۷۸، ۲۳، به نقل از تحف العقول)

یعنی: جهالت (کم عقلی) در سه چیز است.

۱ـ برادر خود را عوض کند. ۲ـ بدون بیان علت ‌با کسی قطع رابطه و دوستی نماید. ۳ـ تجسس از چیزی که مورد احتیاج و غرض عقلایی او نیست.

اگر چه این روایت دلالت بر حرمت تجسس ندارد. اما از آن جا که از مصادیق جهالت دانسته شده است، بایسته است که انجام نگردد. قید«عمّا لا یعنی» اگر قائل به مفهوم وصف باشیم دلالت دارد بر اینکه تجسس بر دو نوع است و صرفاً در جائی که بی معنا و فاقد غرض عقلائی باشد. از مصادیق جهل است نه در جائی که همراه با غرض عقلائی و مقاصد خیر باشد.

۹ـ امیرالمؤمنین به مالک اشتر دستور می‌دهد.

«وَ لیکُن اَبعَدُ رَعیَّتُکَ مِنکَ وَ اَثنَؤُهُم عِندَکَ اَطلَبهُم لِمعایِبِ النّاسِ، فَإنَّ فی الناسِ عُیُوباً، اَلوانی اَحَقُّ مَن سَتَرَها، فَلا تَکشِفَنَّ عَمّا غابَ عنکَ مِنها عَلَیکَ تَطهِیرُ ما ظَهَرَ لَکَ وَ اللَّهُ یَحکُمُ علی ما غابَ عَنکَ فَاستُر العُورَهَ ما استَطَعتَ» (ابی الحدید، ۱۳۸۸، نامه ی ۵۳، ۹۹۷)

توجه فرمایید که امیرالمؤمنین(ع) ولی خدا و خلیفه مسلمین به والی کشور مصر دستور می‌دهند: دورترین و مغبوض تری رعیتها در نزد تو، باید آنهایی باشند که در عیوب مردم بیش از همه کنجکاوی و پیگیری می نمایند، زیرا در مردم عیبهایی است که ولی امر مسلمین سزاوارتر به ستر و پوشانیدن آن است. پس افشا نکن از چیزهایی که از تو غائب و پنهان است. همانا تو مکلف هستی به آنچه که طاهر است و خدای تعالی حکم می‌کند به آنچه که غایب و پنهان است. ( یعنی رسیدگی به پنهانی ها مخصوص خدا است) و تا می توانی عیوب و زشتی های مردم را ستر کن.

این فرمایش جناب امیرالمؤمنین(ع) نیز ظهور در حرمت افشا عیوب مردم و اسرار آن ها دارد. البته در این جا صرفاً افشای عیوب نهی شده است و تعرض به افشای خوبی ها و یا تجسس از نیکی ها و خوبی های افراد نشده است. البته حکم حرمت تجسس ‌بر اساس دیگر ادله از آیات، روایات و حکم عقل به نحو اطلاق استفاده شده.

۱۰ـ قال رسولُ اللّه «یا معشَرَ مَن اَسلَمَ بِلِسانِهِ وَ لَم یُخلِصِ الإیمانَ اِلی قَلبِهِ لا تَدُمُّوا المُسلِمینَ وَ لا تَتَبِعُوا عُوراتِهُم فَإنَّهُ مَن تَتَبَّعَ عُوراتِهُم، تَتَبَّعَ اللَّهُ عُورَتَهُ وَ مَن تَتَبعَ اللَّهُ عُورَتَهُ یُفضِحُهُ وَ لَو فی بَیتِهِ» (کلینی، ۱۳۷۰، ج ۲، ۳۵۴؛ الحویزی، ۱۴۱۲، ج ۵، ۹۳؛ مجلسی، ۱۴۰۳، ج ۷۵، ۲۱۸)

یعنی: ای گروهی که فقط با زبان مسلمان شده و ایمان به قلبتان راه نیافته است، مسلمانان را مذمت نکنید و عیوب مردم را دنبال نکنید (تفتیش ننمایید) زیرا هرکس که عیوب مخفی مردم را تجسس کند خدای تعالی نیز عیوب او را تعقیب می‌کند و هر کس که خدا عیوب او را تعقیب کند، آبروی او را می‌برد حتی اینکه در خانه خودش باشد.

علاوه بر آن مک دونالد (۲۰۰۴) فرایند بازاریابی را در چهار مرحله به شرح ذیل ارائه می‌دهد؛ این مراحل که به شکل یک چرخه تکرار شونده ارائه شده‌اند، با تعریف و درک بازار آغاز می‌شود. تعریف و درک بازار به تجزیه و تحلیل محیط کلان و خُرد سازمان و شناسایی فرصت‌ها و تهدیدهای محیطی اشاره دارد. مرحله دوم انتخاب گزینه‌های راهبردی می‌باشد. در این مرحله سازمان بازارهای هدف خود را انتخاب و پیشنهاد ارزشی خود برای مشتریان را پیش‌بینی می‌کند. حاصل انجام مراحل اول و دوم از فرایند بازاریابی، اتخاذ تصمیم‌هایی در خصوص تعیین بازارهای هدف و پیشنهاد ارزشی به مشتریان بوده و متضمن اجرایی کردن این تصمیمات راهبردی می‌باشد. در مرحله چهارم یا ارزیابی ارزش ارائه شده، چرخه فرایند بازاریابی تکمیل شده و از شاخص‌های گوناگون مالی و غیرمالی و نیز شاخص‌های هدایتگر و تاخیری در جهت ارزیابی ارزش ارائه شده به مشتریان، استفاده می‌شود. اقدامات این مرحله خود به تعریف و درک بهتر بازارها به عنوان اولین مرحله از فرایند بازاریابی کمک می‌کند که البته باید توضیح داد که هر مرحله بایستی مبتنی بر دارایی‌ها و توانمندی‌های سازمانی محقق شود.

الگوی بازاریابی دیگری که می توان از آن در شرکت های دانش بنیان استفاده نمود، الگوی فرایند بازاریابی همزمان که توسط ام رز^[۱۸](۱۹۸۸) ارائه شده است، می‌باشد. یکی دیگر از الگوهایی است که به شناسایی حوزه های اصلی کار ویژه بازاریابی در سازمان دانش بنیان می‌پردازد. در این الگو، هر حوزه خود به زیرحوزه‌هایی و هر زیرحوزه نیز به فعالیت‌های مجزا تقسیم شده و ارتباط هر یک از حوزه ها با یکدیگر و تلفیق این حوزه ها با سایر وظایف و کار ویژه های خارج از کار ویژه بازاریابی به خصوص کار ویژه توسعه محصول ترسیم می‌شود. نکته قابل توجه در الگوی فرایند بازاریابی همزمان آن است که در این الگو جریان اطلاعات میان هر حوزه و خروجی‌های اطلاعاتی هر حوزه نیز مشخص می‌شود. الگوی بازاریابی همزمان نه حوزه وظیفه‌ای اصلی بازاریابی شامل ۳۱ زیرحوزه و بیش از ۲۰۰ فعالیت مخصوص را تعریف ‌کرده‌است. الگو، بازاریابی را به دو طبقه اصلی شامل برنامه‌ریزی بازاریابی و عملیات بازاریابی تقسیم می‌کند که هر کدام از این دو طبقه به چهار و پنج حوزه تقسیم می‌شوند. حوزه های تشکیل دهنده برنامه‌ریزی بازاریابی عبارتند از: شناسایی فرصت‌ها، تنظیم اهداف، توسعه راهبردها، تنظیم برنامه ها و پیاده‌سازی و کنترل و حوزه های تشکیل دهنده طبقه عملیات بازاریابی عبارتند از: درک، پیش‌بینی، توسعه و ترفیع(شیرخدایی و همکاران، ۱۳۹۰).

همچنین کاتلر و همکاران(۲۰۰۶) و والکوکاری و هلاندر^[۱۹](۲۰۰۷) فعالیت های محوری بازاریابی در کسب ‌و کارهای مستقر در پارک های علم و فناوری را این گونه برشمردند: توسعه جایگاه و تصویر قوی و جذاب برای جامعه و مشتریان از طریق طراحی مناسب‌ترین آمیخته محصولات، ایجاد انگیزه و مشوق های جذاب برای مشتریان داخلی و خارجی محصولات، ارائه محصولات با روشی مؤثر و قابل دسترس و پیشبرد فروش با تکیه بر افزایش جذابیت، تصویر ذهنی و منافع محصول، به نحوی که خریداران بالقوه محصولات کاملاً از مزایای آن آگاه شوند.

در کنار آن کاتلر و همکاران(۲۰۰۳) فرایند مدیریت بازاریابی در مکانی مانند یک پارک علمی و شرکت های مستقر در آن را شامل پنج مرحله متشکل از حسابرسی، تعیین آرمان و اهداف، شکل دهی راهبرد، برنامه عملیاتی و پیاده سازی و کنترل برشمرده اند.

در همین راستا گلابی و همکاران(۱۳۸۹) فرایند مدیریت بازاریابی در شرکت های دانش بنیان طی هفت مرحله متوالی متشکل از مرحله ی اول؛ شناسایی و درک نیازهای مشتریان، مرحله دوم؛ توسعه محصولات، خدمات و فرایندها جهت برآوردن نیازهای مشتریان، مرحله سوم؛ قیمت گذاری نفوذی محصولات و خدمات به شیوهای مؤثر، مرحله چهارم؛ شناسایی رقبا، مرحله پنجم؛ مکان یابی و ایجاد زمینه ای جهت دسترسی آسان و مؤثر مشتریان به محصولات و خدمات، مرحله ششم؛ حصول اطمینان از رضایت مشتریان در حین و بعد از فرایند مبادله و مرحله هفتم؛ برقراری ارتباطات بلندمدت با مشتریان برشمرده اند. از اینرو بنگاه های دانش بنیان در مرحله اول از مدیریت بازاریابی، رفتار مشتریان را بررسی نموده و یکی از جوانب بسیار مهم در بازاریابی را درک کامل و جامع از نیازهای مشتریان می دانند. به اعتقاد آن ها یک بنگاه اقتصادی می‌تواند با تأکید بر مشتریان، راهبردهای ارزش گذاری برای مشتریان را که از طریق ارائه محصولات و خدمات با کیفیت انجام می پذیرد پیاده سازی کنند. این شرکت‌ها جلب رضایت مشتریان را عامل دستیابی به مزیت رقابتی در مقابل رقبا می دانند. به اعتقاد آن ها افزایش تقاضا از سوی مشتریان، باعث ایجاد رقابت شدید در فروش محصولات شده و مشتریان هنگام خرید حق انتخاب بیشتری دارند. از سویی دیگر استفاده گسترده از فناوری اطلاعات این توانایی را در کسب ‌و کارهای دانش بنیان ایجاد ‌کرده‌است که به منظور افزایش آگاهی از نیازهای مشتریان از دانش فنی توأم با مهارت‌ها و تخصص لازم بهره گیرند.

شرکت‌های دانش بنیان در مرحله دوم از مدیریت بازاریابی، با به کارگیری رویکردهای کارآفرینانه و نوآورانه و ارائه شیوه ها و روش های جدید تولیدی به توسعه محصولات، خدمات و فرایندها، می پردازند و برای مشتریان خود ارزش ایجاد می‌کنند. خلق بازار جدید توسط کسب و کارهای دانش بنیان اغلب به واسطه خلق مفهوم کاملا جًدید و نوآوری های ناپیوسته و بنیادین انجام می شود. این کسب و کارها با سرعت و انعطاف پذیری بالا محصولات خود را تولید و روانه بازار می‌کنند و از فناوری های نوین جهت ایجاد نوآوری های فناورانه بهره می‌برند. در مرحله سوم از مدیریت بازاریابی، این شرکت ها محصولات و خدمات خود را به شیوهای مؤثر و نفوذی قیمت گذاری می‌کنند.

در مرحله چهارم، آن ها نقاط قوت و ضعف و راهبردهای رقابتی رقبا، همچنین تمامی رقبایی که مشتریان هدف را نشانه رفته اند، به خوبی شناسایی کرده و تلاش می‌کنند تا عملکرد آن ها را ارزیابی نمایند. همچنین میزان شباهت محصول رقیب به محصول خود را تعیین نموده؛ در راستای ایجاد مزیت رقابتی تلاش می‌کنند. آن ها اغلب مستقیم ترین رقبا را محک زده و اطلاعات رقابتی مفیدی را جمع‌ آوری می‌کنند. مدیریت بازاریابی در مرحله پنجم زمینه مناسب جهت دسترسی آسان و مؤثر مشتریان به محصولات و خدمات خود را ایجاد می‌کند. بر این اساس تصمیم گیری در خصوص شیوه انتقال کالا به محل خرید یا مصرف، از جمله تصمیمات مهمی است که مدیر یک کسب و کار دانش بنیان با آن مواجه است.

در مرحله ششم مدیر یک کسب و کار دانش بنیان، تمرکز خود را به حصول اطمینان از رضایت مشتریان در حین انجام مبادله و بعد از فرایند مبادله معطوف می کند. در این راستا توجه به عوامل وضعیتی و موقعیتی مربوط به شرایط مشتری، تحویل به موقع، به اندازه و در محل مورد نظر مشتری و نیز تحویل با حفظ کیفیت کالا، توجه به آرا، عقاید و نظریات دوستان و آشنایان مشتری در رابطه با آن کالا یا خدمت، توجه به تجربیات گذشته مشتری در ارتباط با همان تولیدکننده یا عرضه کننده، شناسایی توقعات، انتظارات و احیاناً الزامات مطروحه از طرف مصرف کننده و برقراری ارتباط دو طرفه با مشتری از فعالیت های مشتری مداری بنگاه محسوب می شود.

_________________________________

Covery -1

او تأکید می‌کند که اگر اطمینان وجود داشته باشد ارتباطات و احساس همدلی و همپایانی به طور وابسته ای با بهره وری ارتباط می‌یابد .

سنگه ۱۹۹۰ بیان می کندکه مسئول ایجاد ساخت سازمانی هستند که افراد را قادر به رشد می‌سازد.

در سازمان‌های یاد گیرنده رهبران به عنوان طراح و آموزش دهندگان هستند. رهبران باید پردازش یادگیری برای اینکه افراد در سرتاسر سازمان بتوانند بهره وری را مورد بررسی قرار دهند طراحی می‌کند. به نظر هنگه رهبرانی که آموزش دهنده هستند به افراد سرتاسر سازمان برای بهبود یک درک سیستماتیک از سازمان و محیطشان کمک می‌کنند که در نتیجه آن ها را قادر می‌سازد تا بر اهداف بزرگتر از حوادثی که روزمره اتفاق می افتد تمرکز کنند. تحریک فرهیختگی رهبری تحول آفرین ترکیبی از گشودگی نسبت به مسئله، فرایندهای ارزیابی موقعیت، فرمول بندی بینش ها و الگوهای اجرایی می‌باشد. چنین گشودگی ای بعد روحانی و برتر دارد و به پیروان جهت زیر سئوال بردن مفروضات و تولید راه حل های خلاق تری برای مسایل کمک می‌کند (بس و اندره )

رهبران تحول گر از تحریک فرهیختگی جهت اتخاذ سوالات کشف راه حل های جدید و نظر مجدد ‌در مورد حل مشکلات سازمان استفاده می‌کند.

این امر مستلزم آن است که رهبران، پیروان را در جهت آزمایش دوباره روش های سنتی حل مسائل سوق دهند.

رهبران تحول گرا مسئولیت و اقتدار را به پیروانشان تفویض می‌کنند. ‌بنابرین‏، پیروان را جهت به تحقق رساندن اهداف سازمانی به طور نسبتا مستقل توانمند می‌سازند.

_________________________________

Senge -1

Andre -2

کسانی که ارزش های سنتی کمتری دارند احتمالا نسبت تحریک فرهیختگی رهبران تحول آفرین گشوده تر از آنجا که فاصله میان رهبران و پیروان در جوامع سنتی نسبتا زیاد است، پیروان انتظار دارند به آن ها گفته شود که چه کار انجام دهند. ‌بنابرین‏ طرفداران تحریک فرهیختگی ممکن است برای پیروانی که ارزش‌های سنتی دارند ولی نمی خواهند به آن ها گفته شود که چه بکنند ناراحتی ایجاد کند. (آغاز.۱۳۸۴)

به طور کلی شامل موارد زیر است:

۱ .شناسائی الگوهای کار خلاقانه

۲ . مشتاق بودن برای شنیدن ایده هایی که به ظاهر ابلهانه به نظر می‌رسد

۳ . جستجوی چشم اندازهای مختلف هنگام حل مسئله

۴ . ایجاد یک آمادگی در پیروان برای تغییر دادن چگونگی تفکر ‌در مورد مسایل سازمانی

۵ . وادار کردن دیگران به نگریستن به مسایل از زوایای مختلف (کریک برد، ۲۰۰۶)

۲-۱۲-۴ الهام بخشی( ایجاد انگیزه در کارکنان):

الهام بخشی یا انگیزش الهامی را برانگیختن و بالا بردن انگیزش در پیروان به وسیله رهبران توصیف کرده‌اند که با توسل به احساسات زیر دستان صورت می پذیرد. بس در ۱۹۸۵ انگیزش الهامی را به عنوان زیر مجموعه ای از کاریزما توصیف کرد، اما او این حقیقت را مشخص کرد که رهبران مجبور نیستند الهامی یا کاریزماتیک باشند، رهبران تحول آفرین برای برانگیختن پیروان به چیزی فراتر از چارچوب سنتی انگیزش و احساس نیازها دست می بازند. آن ها به وسیله القای معانی چالش های موجود در کار پیروان و برانگیختن اهداف تیمی و اشتیاق برای بهینه سازی دیگران را بر می انگیزند. توانایی ایجاد اعتماد در پیروان ‌در مورد توانایی آن ها در انجام اهداف گروهی یک مهارت مهم برای رهبران الهامی است. بنیس و نانوس در سال ۱۹۸۵ در بررسی هایشان که درمورد ۹۰ مؤسسه‌ بخش خصوص و عمومی صورت گرفت، دریافتند که رهبران موفق پیروانشان را برای کسب بینش صحیح از طریق ارتباط الهامی شده برانگیخته می‌کنند.

برای به کارگیری این بینش ها، رهبر باید قادر باشد بین برنامه ها و متقاعد کردن پیروان جهت نتایج خواسته شده رابطه برقرار کند. همان طور که بیان شد، ایجاد اعتماد در پیروان نسبت به رهبر و توانایی‌های خود در انجام اهداف گروهی، در برقراری ارتباط مناسب نقش اساسی دارد. رهبر باید این واقعیت را برای پیروانش توصیف کند و اشتیاق لازم برای انجام اهداف سازمانی در آن ها به وجود آورد. رهبران همچنین باید دیدی از آینده را برای اینکه پیروان مشتاقانه هدف های گروهی را دنبال کنند القا کنند. به نظر هنگه در ۱۹۹۰ اساس انگیزش، الهام است و این نوع از انگیزش است که پیروان را متعهد از به انجام اهداف سازمانی بر می انگیزد. در واقع در انگیزش الهامی رهبران یک تصویر و دید مشترک از آینده را برای پیروان ایجاد می‌کنند و جائی که یک دید واقعی وجود دارد افراد یاد می گیرند، نه برای آنکه به آن ها می‌گویند. بلکه برای اینکه آن ها خود می خواهند. آن ها انجام می‌دهند نه برای اینکه به آن ها دستور می‌دهند بلکه برای اینکه آن ها خود می خواهند.آن ها انجام می‌دهند نه برای اینکه خودشان می خواهند. این نوع انگیزش فراتر از سطوح سلسله مراتب نیاز ها صورت می پذیرد و از طریق نوعی الهام یک بینش مشترک از اهداف سازمان در پیروان تجلی می‌یابد. در این مورد رهبر راه هایی را برای بالا بردن انگیزش از طریق به چالش کشیدن احساسات پیروان را به کار می‌برد.(بس و همکاران، ۲۰۰۳، ص۲۰۸) این عامل همچنین تو صیف کننده رهبرانی است که از پیروانشان انتظارات بالا دارند و به آن ها از طریق انگیزش الهام می بخشند تا متعهد شوند و بخشی از چشم انداز مشترک سازمان باشند. در عمل مدیران از سمبل ها و نمادهای اساسی جهت جلب توجه اعضای گروه برای رسیدن به چیزی فراتر از منافع شخصی خود استفاده می‌کنند. روح تیم توسط این نوع از رهبری ارتقای می‌یابد (هاوس۲۰۰۱). به خصوص این کار توسط توسط نشان دادن همدلی و خوش بینی، در گیر کردن پیروان در ارائه چشم اندازها یِ آینده و داشتن انتظارات زیاد انجام می شود.

_________________________________________

N.House-1

رهبری الهام بخش زمانی اتفاق می افتد مه صدای رهبر و انگیزه های پیروان در جهت اهداف و اولویت های مشترک باشد. رهبر روحیه اعتماد به نفس و توانمند سرشاری را در پیروان ایجاد می‌کند. رهبری الهام بخش با احساسات پیروان سر و کار دارد. اما او بیدار کردن احساس ها را با به کار گیری بحث، دلیل و برهان و بدون مراجعه به عواطف انجام می‌دهد.

الهام بخشی موارد زیر را شامل می شود:

صحبت خوش بینانه ‌در مورد آینده

ارائه یک تصویر جالب و جذاب ‌در مورد آینده

اطمینان دادن مبنی بر اینکه اهداف حاصل خواهد شد

در باره آنچه باید انجام شود با شور حرارت صحبت کردن (کریک برد ۲۰۰۶)

بس در سال ۱۹۸۵ ، انگیزش الهام بخش را به عنوان زیر مجموعه ای از کاریزما تعریف کرد. اما او این حقیقت را مشخص کرد که رهبران مجبور نیستند الهام بخش یا کاریزماتیک باشند. رهبران تحول گرا برای بر انگیختن پیروان، به چیزی فراتر از چار چوب سنتی انگیزش و ارضای نیاز ها دست می‌یابند آن ها به وسیله القا معانی چالش های موجود در کار پیروان و بر انگیختن اهداف تیمی و اشتیاق برای بهینه سازی دیگران بر می انگیزند(موغلی، ۱۳۸۱)

۲-۱۲-۵ ملا حظات فردی: