_________________________________

Covery -1

او تأکید می‌کند که اگر اطمینان وجود داشته باشد ارتباطات و احساس همدلی و همپایانی به طور وابسته ای با بهره وری ارتباط می‌یابد .

سنگه ۱۹۹۰ بیان می کندکه مسئول ایجاد ساخت سازمانی هستند که افراد را قادر به رشد می‌سازد.

در سازمان‌های یاد گیرنده رهبران به عنوان طراح و آموزش دهندگان هستند. رهبران باید پردازش یادگیری برای اینکه افراد در سرتاسر سازمان بتوانند بهره وری را مورد بررسی قرار دهند طراحی می‌کند. به نظر هنگه رهبرانی که آموزش دهنده هستند به افراد سرتاسر سازمان برای بهبود یک درک سیستماتیک از سازمان و محیطشان کمک می‌کنند که در نتیجه آن ها را قادر می‌سازد تا بر اهداف بزرگتر از حوادثی که روزمره اتفاق می افتد تمرکز کنند. تحریک فرهیختگی رهبری تحول آفرین ترکیبی از گشودگی نسبت به مسئله، فرایندهای ارزیابی موقعیت، فرمول بندی بینش ها و الگوهای اجرایی می‌باشد. چنین گشودگی ای بعد روحانی و برتر دارد و به پیروان جهت زیر سئوال بردن مفروضات و تولید راه حل های خلاق تری برای مسایل کمک می‌کند (بس و اندره )

رهبران تحول گر از تحریک فرهیختگی جهت اتخاذ سوالات کشف راه حل های جدید و نظر مجدد ‌در مورد حل مشکلات سازمان استفاده می‌کند.

این امر مستلزم آن است که رهبران، پیروان را در جهت آزمایش دوباره روش های سنتی حل مسائل سوق دهند.

رهبران تحول گرا مسئولیت و اقتدار را به پیروانشان تفویض می‌کنند. ‌بنابرین‏، پیروان را جهت به تحقق رساندن اهداف سازمانی به طور نسبتا مستقل توانمند می‌سازند.

_________________________________

Senge -1

Andre -2

کسانی که ارزش های سنتی کمتری دارند احتمالا نسبت تحریک فرهیختگی رهبران تحول آفرین گشوده تر از آنجا که فاصله میان رهبران و پیروان در جوامع سنتی نسبتا زیاد است، پیروان انتظار دارند به آن ها گفته شود که چه کار انجام دهند. ‌بنابرین‏ طرفداران تحریک فرهیختگی ممکن است برای پیروانی که ارزش‌های سنتی دارند ولی نمی خواهند به آن ها گفته شود که چه بکنند ناراحتی ایجاد کند. (آغاز.۱۳۸۴)

به طور کلی شامل موارد زیر است:

۱ .شناسائی الگوهای کار خلاقانه

۲ . مشتاق بودن برای شنیدن ایده هایی که به ظاهر ابلهانه به نظر می‌رسد

۳ . جستجوی چشم اندازهای مختلف هنگام حل مسئله

۴ . ایجاد یک آمادگی در پیروان برای تغییر دادن چگونگی تفکر ‌در مورد مسایل سازمانی

۵ . وادار کردن دیگران به نگریستن به مسایل از زوایای مختلف (کریک برد، ۲۰۰۶)

۲-۱۲-۴ الهام بخشی( ایجاد انگیزه در کارکنان):

الهام بخشی یا انگیزش الهامی را برانگیختن و بالا بردن انگیزش در پیروان به وسیله رهبران توصیف کرده‌اند که با توسل به احساسات زیر دستان صورت می پذیرد. بس در ۱۹۸۵ انگیزش الهامی را به عنوان زیر مجموعه ای از کاریزما توصیف کرد، اما او این حقیقت را مشخص کرد که رهبران مجبور نیستند الهامی یا کاریزماتیک باشند، رهبران تحول آفرین برای برانگیختن پیروان به چیزی فراتر از چارچوب سنتی انگیزش و احساس نیازها دست می بازند. آن ها به وسیله القای معانی چالش های موجود در کار پیروان و برانگیختن اهداف تیمی و اشتیاق برای بهینه سازی دیگران را بر می انگیزند. توانایی ایجاد اعتماد در پیروان ‌در مورد توانایی آن ها در انجام اهداف گروهی یک مهارت مهم برای رهبران الهامی است. بنیس و نانوس در سال ۱۹۸۵ در بررسی هایشان که درمورد ۹۰ مؤسسه‌ بخش خصوص و عمومی صورت گرفت، دریافتند که رهبران موفق پیروانشان را برای کسب بینش صحیح از طریق ارتباط الهامی شده برانگیخته می‌کنند.

برای به کارگیری این بینش ها، رهبر باید قادر باشد بین برنامه ها و متقاعد کردن پیروان جهت نتایج خواسته شده رابطه برقرار کند. همان طور که بیان شد، ایجاد اعتماد در پیروان نسبت به رهبر و توانایی‌های خود در انجام اهداف گروهی، در برقراری ارتباط مناسب نقش اساسی دارد. رهبر باید این واقعیت را برای پیروانش توصیف کند و اشتیاق لازم برای انجام اهداف سازمانی در آن ها به وجود آورد. رهبران همچنین باید دیدی از آینده را برای اینکه پیروان مشتاقانه هدف های گروهی را دنبال کنند القا کنند. به نظر هنگه در ۱۹۹۰ اساس انگیزش، الهام است و این نوع از انگیزش است که پیروان را متعهد از به انجام اهداف سازمانی بر می انگیزد. در واقع در انگیزش الهامی رهبران یک تصویر و دید مشترک از آینده را برای پیروان ایجاد می‌کنند و جائی که یک دید واقعی وجود دارد افراد یاد می گیرند، نه برای آنکه به آن ها می‌گویند. بلکه برای اینکه آن ها خود می خواهند. آن ها انجام می‌دهند نه برای اینکه به آن ها دستور می‌دهند بلکه برای اینکه آن ها خود می خواهند.آن ها انجام می‌دهند نه برای اینکه خودشان می خواهند. این نوع انگیزش فراتر از سطوح سلسله مراتب نیاز ها صورت می پذیرد و از طریق نوعی الهام یک بینش مشترک از اهداف سازمان در پیروان تجلی می‌یابد. در این مورد رهبر راه هایی را برای بالا بردن انگیزش از طریق به چالش کشیدن احساسات پیروان را به کار می‌برد.(بس و همکاران، ۲۰۰۳، ص۲۰۸) این عامل همچنین تو صیف کننده رهبرانی است که از پیروانشان انتظارات بالا دارند و به آن ها از طریق انگیزش الهام می بخشند تا متعهد شوند و بخشی از چشم انداز مشترک سازمان باشند. در عمل مدیران از سمبل ها و نمادهای اساسی جهت جلب توجه اعضای گروه برای رسیدن به چیزی فراتر از منافع شخصی خود استفاده می‌کنند. روح تیم توسط این نوع از رهبری ارتقای می‌یابد (هاوس۲۰۰۱). به خصوص این کار توسط توسط نشان دادن همدلی و خوش بینی، در گیر کردن پیروان در ارائه چشم اندازها یِ آینده و داشتن انتظارات زیاد انجام می شود.

_________________________________________

N.House-1

رهبری الهام بخش زمانی اتفاق می افتد مه صدای رهبر و انگیزه های پیروان در جهت اهداف و اولویت های مشترک باشد. رهبر روحیه اعتماد به نفس و توانمند سرشاری را در پیروان ایجاد می‌کند. رهبری الهام بخش با احساسات پیروان سر و کار دارد. اما او بیدار کردن احساس ها را با به کار گیری بحث، دلیل و برهان و بدون مراجعه به عواطف انجام می‌دهد.

الهام بخشی موارد زیر را شامل می شود:

صحبت خوش بینانه ‌در مورد آینده

ارائه یک تصویر جالب و جذاب ‌در مورد آینده

اطمینان دادن مبنی بر اینکه اهداف حاصل خواهد شد

در باره آنچه باید انجام شود با شور حرارت صحبت کردن (کریک برد ۲۰۰۶)

بس در سال ۱۹۸۵ ، انگیزش الهام بخش را به عنوان زیر مجموعه ای از کاریزما تعریف کرد. اما او این حقیقت را مشخص کرد که رهبران مجبور نیستند الهام بخش یا کاریزماتیک باشند. رهبران تحول گرا برای بر انگیختن پیروان، به چیزی فراتر از چار چوب سنتی انگیزش و ارضای نیاز ها دست می‌یابند آن ها به وسیله القا معانی چالش های موجود در کار پیروان و بر انگیختن اهداف تیمی و اشتیاق برای بهینه سازی دیگران بر می انگیزند(موغلی، ۱۳۸۱)

۲-۱۲-۵ ملا حظات فردی: