شناسایی، انتخاب، و توسعه رهبران آینده از طریق فرایند برنامه­ ریزی جانشین­ پروری وظیفه اصلی برای بیشتر سازمان­هاست. شایستگی رهبری عاملی اساسی در این فرایند است. به دلیل تغییر مداوم و پیچیده در محیط سازمانی امروزی، پاسخ رهبری به تغییر، سروکار داشتن با عوامل پیش ­بینی نشده، ایجاد اعتماد، و مدیریت کردن در میان فرهنگ­ها ویژگی‌های اساسی برای رهبران آینده است. رهبران سازمانی سطح عالی و مدیران ارشد اجرایی مسئول موفقیت سازمان­شان و ایجاد ایمان و اعتقاد به کسب­ و کارشان هستند. هنری فورد می­گوید، این واقعیت شناخته­ شده­ای است که رهبران با پتانسیل بالا یکی از عناصر بسیار مهم برای موفقیت آینده سازمان هستند. عامل بالقوه موفقیت سازمان ما به رهبران با عملکرد بالا و مدیران سطوح عالی است. رهبران با ‌پتانسیل بالایی که عبارت” می­توانیم انجام دهیم^[۷۰]” را در ذهن خود پرورانده­اند کارها را با موفقیت به انجام می­رسانند. آن ها دارای چشم­انداز، نفوذ بر دیگران هستند، و قادرند بر تغییراتی که باعث به وجود آمدن ارزش در یک سازمان می­ شود غلبه کنند. همچنین، آن ها بر انجام وظایف­شان با وفاداری و از خودگذشتگی پافشاری ‌می‌کنند.

وابستگی و اعتماد به رهبری موفق آینده در ارائه نتایج قابل اندازه ­گیری سنگ بنایی در فرایند برنامه­ ریزی جانشین پروری است. ضروری­ترین وظیفه ­ای که یک سازمان باید به آن توجه داشته باشد اطمینان داشتن از رهبران آینده با پتانسیل بالا است. سازمان­ها باید در جستجوی افرادی باشند که در سرو کار داشتن با افراد به طور مثبت، در انجام وظایف و دستیابی به نتایج اشتیاق و جدّیت داشته باشند. باس^[۷۱] (۲۰۰۱) بیان می­ کند که ظرفیت یک سازمان برای شناسایی و پرورش رهبران واقعی می ­تواند هر گونه تفاوتی را بین موفقیت و شکست ایجاد کند. آنهایی که بر روی تصمیم­گیرندگان خلاق بررسی­هایی انجام داده ­اند موافقند که رهبران کیفیت­های مشترک متعددی دارند. آن ها می­دانند که چگونه افراد را دوباره به کار بگیرند، بر انگیخته کنند، تصمیمات استراتژیک را اجرا کنند، اعتماد را القاء کنند (Mandi, 2008: 41).

بسیاری از رهبران بیشترین زمان هدایت­شان را صرف جهت­یابی استراتژیک سازمان ‌می‌کنند و زمان­شان را برای انجام دادن آنچه که بسیار مهم است: “ایجاد روابط قوی” از دست می‌دهند. برای اینکه یک رهبر اثربخش باشیم کوزمارسکی^[۷۲] (۱۹۹۵) ویژگی‌ها و صفات ذیل را پیشنهاد می­ کند: به طور فعالانه گوش دادن ، انتقال فکر و اندیشه، روش­ها و رفتارهایی که مثبت و خوش­بینانه هستند، انجام دادن تعهدات و وعده­ها، سطوح انرژی بالا، تشخیص عدم اعتمادبنفس و آسیب­پذیری، و میزان حساسیت به نیازهای دیگران، ارزش­ها و ظرفیت. این صفات اساس رهبری مبتنی بر ارزش^[۷۳] را شکل می­ دهند. ۱۰ روش وجود دارد که یک رهبر مبتنی بر ارزش می ­تواند در سازمان انجام دهد: ۱٫ ایجاد روابط بین کارکنان، ۲٫ آگاهی از اهداف هر یک از اعضای گروه کارکنان، ۳٫ داشتن احساس برای عضو گروه، ۴٫ اجازه برای تعارضات گروهی، ۵٫ مدیریت یادگیری، ۶٫ تسهیم مسئولیت، ۷٫ استفاده از تیم، ۸٫ ارتباطات متقابل و دوطرفه، ۹٫ پیوند فرهنگ درونی با عملکرد بیرونی، و ۱۰٫ نشان دادن اشتیاق و علاقه و تنوع حمایت و پشتیبانی.

در برنامه­ ریزی جانشین­ پروری آگاهی از اینکه چه ویژگی‌ها و صفاتی را باید در یک رهبر جستجو کرد و چطور آن ها را توسعه دهیم می ­تواند یک گام بلندی در جهت توسعه یک سازمان باشد(Talwar, 2004: 24).

1. 1. Intelligence and Aptitude Tests ↑

1. 1. Guggenheimer ↑

1. 1. Bennis ↑

1. 1. Management of Attention ↑

1. 1. Management of Meaning ↑

1. 1. Management of Trust ↑

1. 1. Management of Self ↑

1. 1. Self-management ↑

1. 1. Strategic positioning ↑

1. 1. Implementation ↑

1. 1. Critical thinking ↑

1. 1. Communication ↑

1. 1. Interpersonal ↑

1. 1. Leadership ↑

1. 1. Industry knowledge ↑

1. 1. Talent Management ↑

1. 1. Mark A. Romejko ↑

1. 1. Key Characteristics of a Succession Planning Program at a Government Research Center ↑

1. 1. Leona Kolla ↑

1. 1. Managing Succession: Developing Tomorrow’s Leaders Today a Future Executive Leadership Competency Framework ↑

1. 1. Ann Huberty Doncan ↑

1. 1. A Study to Identify Desired Leadership Competencies for Future Chief Executive Officers of American Community and Colleges ↑

1. 1. Donald W. St. Hilaire Jr. ↑

1. 1. A Study of Key Leadership Competency at Lodging Organization ↑

1. 1. Grounded Theory ↑

1. 1. Concepts ↑

1. 1. Categories ↑

1. 1. Proposition ↑

1. 1. Hypothesis ↑

1. 1. Parry ↑

1. 1. Leadership Competency ↑

1. 1. Succession Planning ↑

1. 1. Successor ↑

1. 1. Giesecke and McNeil ↑

1. 1. Bartram, Robertson, and Callinan ↑

1. 1. Testing for competence rather than intelligence ↑

1. 1. McBer ↑

1. 1. The American Management Association (AMA) ↑

1. 1. Boyatzis ↑

1. 1. Bennis and Nanus ↑

1. 1. Knowledge, Skills and Abilities (KSA) ↑

1. 1. Personality ↑

1. 1. Values ↑

1. 1. Behaviors ↑

1. 1. Schroder ↑

1. 1. Dulewicz ↑

1. 1. Competency Modeling ↑

1. 1. Competency-based model ↑

1. 1. Parry ↑

1. 1. Poteet ↑

1. 1. Smeltzer ↑

1. 1. Michelson ↑

1. 1. Sharma, et al. ↑

1. 1. Friedman ↑

1. 1. Friedman and Olk ↑

1. 1. Kur and Bunning ↑

1. 1. Bolton and Roy ↑

1. 1. Patton and Pratt ↑

1. 1. Self-Determination ↑

1. 1. Haworth ↑

1. 1. S.M.A.R.T. ↑

1. 1. Talent pool ↑

1. 1. Conger and Fulmer ↑

1. 1. Pernick ↑

1. 1. Day ↑

1. 1. The Center for Creative Leadership ↑

1. 1. Groves ↑