*بهره­ گیری از گروه ­های کارکنان در جهت اجرای مأموریت‌ سازمان؛

*آموزش کارکنان در راستای ارتقای دانش، مهارت ­ها و توانایی­ ها؛

*درگیر کردن کارکنان در برنامه­ ریزی و سهیم­کردن آن ها در اطلاعات عملکردی سازمان؛

*تعامل مابین مدیران ارشد و کارکنان خط مقدم(عابسی و کرد، ۱۳۸۸)

مدل کوئین و اسپریتزر^[۶۵]:

ازنظرآنها توانمند­سازی در دو دیدگاه ایستا و پویا تقسیم می­ شود. در دیدگاه ایستا اعتقاد براین است که توانمندسازی تفویض تصمیم ­گیری در یک چارچوب روشن است. ولی دیدگاه پویا شامل مراحل زیر ‌می‌باشد:

۱ )ایجاد چشم­انداز روشن و چالش برای رسیدن به آن ها؛

۲)وجود جریان باز اطلاعات در سازمان و انجام کارتیمی؛

۳ )برقرای نظم و اعمال نظارت؛

۴) وجود حمایت سازمانی و احساس امنیت و ثبات(کوئین و اسپریتزر۱۹۹۷، به نقل از فرهنگی و اسکندری، ۱۳۸۲)

مدل باندورا :^[۶۶]

باندورا اعتقادات خوداثربخشی و نقش آن ها را در احساس توانمندی شخصی مفهوم­سازی ‌کرده‌است. حاصل پژوهش وی معرفی مدلی با چهار عنصر ‌به این شرح ‌می‌باشد:

۱ )استفاده از حمایت احساسی مثبت درفشارها و هیجانات کاری؛

۲ )استفاده از ترغیب و تشویق مثبت؛

۳ )داشتن مدل از افراد موفقی که اعضا آن را می­شناسند؛

۴ )تحقق تجارب واقعی از تسلط در انجام موفق کارها(تجربه موفق)(باندورا۱۹۸۹، به نقل از فرهنگی و اسکندری، ۸۲).

مدل ایده­ال نولر^[۶۷] :

وی بیان می­دارد که ما از توانمندسازی فردی یا گروهی، در یک موفقیت معین، وقتی که دارای شرایط زیر هستند سخن می­گوییم:

۱ )توانایی کامل تصمیم ­گیری را دارا هستند.

۲ )مسولیت کامل اجرا هر نوع تصمیم را بر عهده دارند.

۳ )دسترسی کامل به ابزارهای مرتبط با تصمیم ­گیری و اجرا آن را دارند.

۴ )مسولیت کامل پذیرش پیامدهای هرنوع تصمیم ­گیری گرفته شده را دارند(نولز۱۹۹۱، به نقل از فرهنگی و اسکندری، ۸۲).

چالش­های موجود در تواناسازی کارکنان

مهم­ترین چالش­های موجود در توانمندسازی را از دو بعد مدیریتی و پیامدی ‌می‌توان موردبررسی قرار داد:

الف) چالش­های مدیریتی

*نبود باورپذیری

برخی از مدیران براین باورند که کارکنان، نه­تنها برای انجام مسئولیت­های برعهده به اندازه کافی ماهر نیستند، بلکه توانمندی لازم برای ایفای نقشهای جدید را نیز ندارند. آن ها معتقدند توانمندی ذاتی است نه اکتسابی و به همین دلیل با کلیه امور و فرایندهای مرتبط با تواناسازی کارکنان مخالفت و یا در مسیر انجام آن مانع‌تراشی می‌کنند.

*تهدید امنیت مدیریتی

برخی دیگر از مدیران گمان ‌می‌کنند که توانمندشدن کارکنان، موجب از دست دادن کنترل امور خواهد شد. ‌بنابرین‏ آنان در تسهیم یا انتقال مهارت­ های کاری خود رغبت چندانی نشان نداده و ترجیح می­ دهند که خودشان روی وظایف کار کنند تا اینکه دیگران را درگیر سازند.

*تخصیص نیافتن اعتبارات کافی

هرچند برنامه­ هایی که در راستای تواناسازی کارکنان انجام می‌شود، نهایتاً به تعالی و رشد کیفی سازمان منجر خواهد شد. هنوز مدیران و تصمیم­گیرندگانی هستند که تخصیص بودجه برای اینگونه برنامه ها را هزینه سربار تلقی ‌می‌کنند و آن را بار اضافی سازمان بر می­شمارند و متاسفانه چنین قاعده‌هایی از تجربه عملی بسیاری از سازمان­ها سر برآورده است.

ب) چالش­های پیامدی

*تغییر سبک مدیریتی

در برنامه ­های توانمندسازی، سبک­های مدیریتی به سبک­های رهبری تغییر خواهند کرد. این تغییر همواره خاصیت چالش‌زایی به دنبال دارد. چرا که لازمه آن، زیر سوال بردن شیوه ­های معمول کاری، ریسک­پذیری و تجربه کردن، تمرکز بر فعالیت­های تیمی، افزایش دامنه اختیارات کارکنان، توجه به ارزش­های جدید، تمایل به تبادل اطلاعات سازمانی و بهبود روش­ها است که در اکثر مواقع مقاومت شدید همه سطوح سازمانی را به دنبال خواهد آورد.

*تغییر عملکرد کارکنان

برنامه ­های توانمندسازی موجب خواهند شد که کارکنان به صراحت حرف بزنند، به‌جای پیدا کردن مقصر در جستجوی راه ­حل باشند، مشارکت­جو شوند، مصالح جمع را بر منافع فردی ترجیح دهند و نهایتاًً اینکه به دنبال شاخص­شدن نباشند و به جمع بیاندیشند. این درحالی است که وجود ساختار متمرکز در اکثر سازمان‌ها، موارد برشمرده را از پتانسیل ایجاد چالش برخوردار و مشکلات عدیده­ای بویژه در حوزه روابط کاری ایجاد می‌کند.

*تغییر ساختار سازمانی

در فرایند تواناسازی، ساختار سازمانی از هرمی به دایره­ای تغییر خواهد یافت. این تغییر ساختار، ضمن اینکه به کارکنان اجازه می­دهد با درجه آزادی و مسئولیت­ پذیری بیشتر فعالیت کنند، روحیه مشارکت و کارگروهی را به عنوان یک ارزش عمده سازمانی تلقی می­ کند و در مواجهه با ساختار هرمی که در آن کاری انجام نمی­ شود، مگر آنکه تأیید و امضای آن پیشاپیش گرفته شده باشد، چالش­های متعددی را ایجاد خواهد کرد(هداوند و صادقیان، ۱۳۸۶)

ارزش­های اجتماعی نهفته در نظریه توانمندسازی:

نظریه توانمندسازی از جذابیت بسیار بالایی برخوردار است. طبق این نظریه تمام مردم دنیا دموکراسی، آزادی و عدالت را دوست دارند. اما آیا توانمندسازی تنها شامل این موارد است و آیا تنها هدف توانمندسازی دموکراسی است؟ اگر اینگونه است، پس چرا در بسیاری ازمحیط­های کاری که دموکراسی و آزادی کامل حکم­فرماست، توانمندسازی واقعی مشاهده نمی­ شود. از زمانی که بسیاری از سازمان‌ها در تصمیم­گیـری­های خود مستقل از دولت­ها عمل ‌می‌کنند، همواره بین ارزش­هایی مثل (برابری = عدالت) و (اختیارات = قدرت) اختلاف وجود دارد و این اختلافات به کل سازمان گسترش یافته است. ‌بنابرین‏، ‌می‌توان گفت که غیر از موارد پیش گفته بسیاری از ارزش­های دیگر مثل روش­های رهبری و ارزش­های اخلاقی خاص محیط­های کاری در فرهنگ ما وجود دارد که کل سازمان را تحت تاثیر قرار خواهد داد. چارلز تیلور سه ارزش حاکم بر عصر مدرن که به نظر وی موجب نگرانی زیادکارکنان و کسالت اجتماعی گردیده است را به شرح زیر بیان می­ کند:
* فردگرایی^[۶۸]

*خردابزاری یا کارایی اقتصادی^[۶۹]

*آزادی ^[۷۰]

نظریه جدید توانمندسازی چگونه می ­تواند باعث موفقیت سازمان­ها شود؟ در محیط­های کاری وجود یک تنش دائمی بین ارزش­های فردگرایی، آزادی و خردابزاری (کارایی اقتصادی) اجتناب ناپذیر است. در جامعه­ای که مردم دارای ارزش­های فردگرایی و آزادی هستند، رهبران مجبورند از وسایل کنترلی بسیار زیادی برای اداره ناهنجاریهای موجود در آن فرهنگ استفاده کنند(قاسمی، ۱۳۸۲).

در رابطه با سیر تاریخی توسعه نظریات توانمندسازی ریچارد کوتو از دو نوع توانمندسازی به شرح زیر نام می‌برد:

اولین نوع “توانمندسازی روان – سیاسی” است که باعث افزایش عزت نفس (احترام به خود) شده و نتـایج آن در رفتار با دیگران جلوه پیدا می­ کند، به عبارت دیگر توانمندسازی مستلزم اعتماد و توقعات و مهم­تر از آن توانایی کارکنان درمورد یک تغییر واقعی در رفتار است.