نه‌تنها باید چشم‌انداز و اهداف کلان شرکت را با کارکنان به اشتراک بگذارید، بلکه باید جزئیات اهداف خرد را نیز در اختیار آنها قرار دهید و به آنها نشان دهید که در زمان مناسب، می‌توانند اطلاعات و ایده‌های خود را با یکدیگر به اشتراک بگذارند. همچنین باید در اسرع وقت دغدغه‌های آنها را برطرف کرده و یا از دستاوردهای آنها تقدیر کنید، هنگامی که یکی از کارکنان شک و تردید خود را در مورد یک هدف خاص بیان می‌کند، سریعاً راهی برای حل این مسأله و برطرف کردن شک او بیابید. با این کار می‌توانید از سرایت بی‌انگیزگی در گروه جلوگیری کنید. اگر کسی ترفیع گرفت، با ارسال پیامی به او تبریک بگویید. اگر به یکی از اعضای گروه سریعاً تبریک بدهید، دیگر کارکنان نیز احساس خوبی نسبت به موفقیت او پیدا می‌کند و بلافاصله به او تبریک می‌گویند، چراکه فکر می‌کنند اگر خودشان هم موفق شوند شاهد چنین رفتاری خواهند بود.

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

برگزاری جلسه‌های گروهی
جلسه‌های گروهی اهداف بسیاری را دنبال می‌کنند، اما اصلی‌ترین هدف تسهیل ارتباطات بین اعضای گروه است. برنامه‌ریزی منظم جلسه‌ها، نه‌تنها به شما اجازه بیان اطلاعات حیاتی – مانند اثرات سیاست تغییر روی شغل افراد – را می‌دهد، بلکه به افراد فرصت می‌دهد تا مسئولیت کارها را بین یکدیگر تقسیم کنند. افراد بهتر می‌توانند این مسائل را به یکدیگر بفهمانند. شما می‌توانید پرسش‌هایی را که برای گروه پیش می‌آید بررسی کرده، سپس با خود آنها راه‌حل مسأله را پیدا کنید، یا در مورد چالش‌هایی که در هفته گذشته با آن روبه‌رو بودید گفت‌وگو کنید. کارکنان بیشتر احساس می‌کنند جزئی از یک گروه هستند، در صورت لزوم در انجام کارها بیشتر به یکدیگر کمک می‌کنند.
ترویج تبادل اطلاعات
اگر کسی کارش را به‌خوبی انجام داد، چرا نباید او را تشویق کرد که مهارت‌هایش را با همکارانش به اشتراک بگذارد؟ از او بخواهید با شرکت در جلسه‌های گروهی و ارائه دانش و مهارت‌های خود در مورد پروژه‌ها، به ارتقای راندمان شرکت کمک کند. اعضای گروه را تشویق کنید که در صورت کشف چیزی که برای کل گروه مفید است، سریعاً دیگر اعضای گروه را در جریان قرار دهند. با ترویج تبادل آشکار اطلاعات، پتانسیل رقابت را محدود کرده و به حمایت مؤثر از کار گروهی می‌پردازید.
تقدیر و ستایش
تقدیر از کارکنان، نقش مهمی در پیشبرد برنامه‌های انگیزشی ایفا می‌کند. آنچه را که می‌خواهید انجام دهید به آنها بگویید. از جلسه‌های گروهی برای الگوسازی جهت القای رفتار مورد نظرتان استفاده کنید. هنگامی که کارکنان می‌بینند که از همکارشان تقدیر می‌شود، به این رفتار توجه کرده و شروع به تقلید و الگوبرداری از او می‌کنند.
طوفان فکری
برای کمک به حل چالش‌های پیش روی شرکت، هر از گاهی در برنامه‌ کاری خود جلسه طوفان فکری نیز بگنجانید. با این کار به گروه خواهید گفت که همه یک جا دور هم جمع شده‌اید تا مشکلات را حل کنید و فردخاصی مسئول حل همه مشکلات نیست. هدف از برگزاری رسمی جلسه‌های فکری، ترویج روحیه همکاری در سراسر شرکت است.
معرفی مربیان
با ایجاد ارتباط بین کارکنان قدیمی و کارکنان جدید، سه کار را انجام خواهید داد. اول اینکه با این کار به کارکنان جدید خواهید گفت که به اندازه کافی به آینده آنها و همچنین مراحل ترقی آنها اهمیت می‌دهید. دومین پیامی که با این کار می‌دهید این است که به کارکنان قدیمی بها داده و آنها را به رسمیت شناخته‌اید. و در نهایت اینکه محیطی ایجاد کرده‌اید که در آن کمک کردن به یکدیگر باعث غرور و افتخار کارکنان است و همه احساس می‌کنند که به کمک یکدیگر نیازمندند، پس به هم تکیه می‌کنند. همچنین نظارت همکاران بر کار یکدیگر نه‌تنها باعث تبادل دانش و اطلاعات بین آنها می‌شود بلکه باعث می‌شود که آنها در یکدیگر نه تنها باعث تبادل دانش و اطلاعات بین آنها می‌شودبلکه باعث می‌شودکه آنها دریکدیگرایجاد انگیزه کنند(مکس مسمر،۱۳۸۸) .
مطالب بسیاری درباره کارکنان با انگیزه نوشته شده است. این افراد یقیناً کلید راهیابی یک سازمان به موفقیت هستند. اما بهتر است بیشتر روی متوقف نمودن و کاهش بی انگیزگی که اغلب بین کارکنان قدیمی و با سابقه رخ می دهد، تمرکز نماییم. کارمندان جدید بسیار با انگیزه هستند و البته طبیعی است که کسی نمی خواهد کارمندی با انگیزه پایین را استخدام کند. چرا کارکنان قدیمی تر با بدبینی، منفی بافی و بی اعتنایی به کار ادامه می دهند؟ در حالی که آنها باید به خاطر تمام تجربیاتشان در امور مشارکت داشته باشند. آنها استعداد و قریحه  افراد جوان و پرتلاش را دارند و اصلاً  خودشان زمانی جوان و پرتلاش بوده اند. چیزی تغییر کرده است، باید بفهمیم آن چیست و متوقفش کنیم. اما قبل از آن تأکید می شود که بعضی از کارکنان- و نه همه- از این نکته رنج می برند. این امر نتیجه اجتناب ناپذیر بالارفتن سن یا تجربه نیست. برخی حتی  تا زمانی که بازنشسته می شوند فعال باقی می مانند. این حقیقت که همه کارکنان بی انگیزه نمی شوند باعث امیدواری است و زمینه هایی را برای از بین بردن و یا حداقل کاهش این مسئله فراهم می سازد. بیایید در مورد یک فرد پرکار و جوان صحبت کنیم. او مشغول کار در حوزه ای می شود، چون معتقد است که استعداد انجام آن شغل خاص را دارد، به خوبی در آن کار پیشرفت خواهد کرد و ترفیع خواهد گرفت. او فکر می کند جایی را انتخاب کرده که ارزش کار او را می دانند. چه چیزی باعث می شود این فرد انگیزه اش را از دست بدهد؟(مهریزی،۱۳۸۴). در اینجا چند احتمال بررسی می شود:
اهمیت برای رئیس: کارمند جدید حالتی از ترس، احترام و شگفتی نسبت به مافوقش دارد. او زیاد درباره مسئول و نحوه کارش نمی داند، ولی ممکن است خیلی زود دریابد که رئیسش آگاهی چندانی ندارد و یا حداقل برای کاری که انجام می دهد مناسب نیست. او با این سؤال شروع به کار می کند که چه چیزی برای مافوق مهم است؟- این موضوع مربوط می شود به ارزشیابی کار، چون مسئول بیشترین قدرت را در ارزشیابی فعالیت  ها دارد- اما در اکثر اوقات اساس و ضابطه ارزیابی را درک نمی کند: آیا او به لحاظ همسان بودن با مسئولان، مثبت ارزیابی می شود و بالعکس؟ آیا…؟یک نکته جالب هم این است که بعضی از کارکنان ساعی وقت اضافی می گذارند تا امور محوله را در زمان تعیین شده به اتمام برسانند. اما کارهایشان بعد از- به عنوان مثال- یک هفته مروری سطحی می شود. به همین لحاظ آنها فکر می کنند اگر بناست کار را با یک هفته تأخیر آن هم به این ترتیب بررسی کنند، دفعه بعد ما هم موضوع را آسان  می گیریم و از وقت باقی مانده استفاده می کنیم.
سیاست های ترفیع: وقتی کارمند جدید به تشکیلات ملحق می شود به اطراف نگاه می کند و افراد مختلف را در موقعیت های متفاوت می بیند. همه چیز به نظر منطقی می آید، رئیس ها شبیه رئیس اند و رؤسای بالاتر مانند رؤسای بالاتر. او فرض می کند دلایل خوبی وجود دارد که چرا این افراد در آن موقعیت ها هستند. اما همان طوری که زمان می گذرد، می بیند موقعیت افراد تغییر می کند. برخی از افراد جوان تر و کم تجربه تر در مقام مدیریت قرار می گیرند، متعجب می شود که به عنوان مثال چرا کارمند «الف» از کارمند «ب» که به نظر می رسید مشارکت بیشتری در امور دارد موقعیت بهتری را به دست آورده است. چه ضابطه ای برای ارتقاء و تنزل درجه وجود دارد؟ او چه شانسی برای ترفیع خواهد داشت؟ این فرایند الگوی بدی است، چرا که ممکن است از آن به بعد روی اموری تأکید کند که بیشتر مانع پیشرفت می شود.
عدم چالش در امور محوله: بعضاً کارمند درمی یابد که مشغول انجام فعالیت هایی است که کمتر از قابلیت  اوست. در مقابل فعالیت ها و پروژه های بزرگتر- که هم اعتبار علمی به همراه دارد و هم پیامد مادی- به نیروهای دیگر سپرده می شود و او طی زمان فقط نظاره گر آنهاست. به همین دلیل به جایی می رسد که از خود می پرسد برای این امور سطحی بود که سالهای عمر را صرف کردم و در مدرسه و دانشگاه آموزش دیدم؟
اتلاف وقت: یک فرد پرتلاش با تمام نیرو کار می کند. سخت فعال است و سعی می کند تا حد ممکن کارا و مؤثر باشد. اما به زودی می فهمد که مدام باید در جلسات غیرضروری شرکت کند و کارهای اداری بی ربط انجام دهد. به همین لحاظ از خودش می پرسد هنگامی که کارهای بی فایده وقت من را تلف می کند و هیچ نظارتی صورت نمی گیرد که آیا من کار با ارزش انجام می دهم یا نه، چرا خودم وسواس داشته باشم.
نادیده گرفته شدن: اگرچه فرد برای قابلیت های منحصر به فردش استخدام شده است، اما درمی یابد کسانی هستند که فکر می کنند او باید شبیه افراد دیگر باشد. به نظر می رسد آنها می خواهند همه کارکنانش قابل جایگزینی باشند. به قدری که بتوانند افراد را مانند مهره های سرباز در شطرنج به راحتی کنار بگذارند(مهریزی،۱۳۸۴).
در مقابل این برداشت ها چه باید کرد؟ افراد فعال به واسطه مواردی که طی سالها می بینند و می شنوند بی انگیزه می شوند. اموری که دیدگاهشان را نسبت به فرهنگ کاری تغییر می دهد. این تجربیات با سیستم ارزشی که پایه های خودجوشی یا انگیزه درونی را فراهم می سازد تضاد پیدا می کند. در حالی که انگیزه درونی تنها نوع انگیزه است که واقعاً کار می کند و به نتیجه می رسد. آیا دیدگاه اشخاص غیر واقعی  است؟ خیر. چون این دیدگاه بر اساس اهداف و خط مشی هایی که سازمان ها مطرح می کنند، شکل گرفته است. باید قبول کرد که تجسم فرهنگی افراد همانی است که از آنها خواسته شده است. شاید این وضعیت آگاهانه به وجود نیامده است. پس چه باید کرد؟ ما می دانیم که شرکت ها و سازمان ها می خواهند مورد توجه باشند، فعالیت هایشان مورد استفاده قرار بگیرد و مردم از آنها قدردانی نمایند. برای رسیدن به این جایگاه سازمان ها باید با کارآیی بالا فعالیت کنند. لازمه این امر استفاده موثر از توانایی ها و تجربیات افراد است. بالطبع با قراردادن کارکنان با سابقه در این مسیر، می توانیم بی انگیزگی را از بین برده و یا حداقل کاهش بدهیم.

۲-۱۸- موانع انگیزه کاری

۱- طرز تلقی نسبت به کارکنان : نگاه به کارکنان غالبا ماشینی بوده و نیازها، توانمندی های آنان ، خدمات شخصی ، ارزشها و مهارتهای آنان توجه نمی شود.
٢- هدف کار : هدف کار ممکن است غیرقابل دستیابی بوده ، قابل سنجش نباشد و بخوبی تعریف نشده باشد.
٣- راه و روش انجام کار: مسئولیت های شغلی ممکن است غیرقابل تعریف ، غیرقابل سنجش ، غیرقابل دست یابی و بی ارتباط با هدف کاری باشد.
۴- رهبری: شکست رهبری در اعطای مزایا و امکانات شغلی و پاداش مناسب به کارکنان.
۵-سه جانبه گرائی : تأثیر نظامهای ارتباطی غیررسمی بر همکاران ، اتحادیه ها و اعضای خانواده (کردرستمی،۱۳۹۰).

۱- ۲-۱۸- استراتژی هائی برای غلبه برموانع انگیزه کاری در سازمان

۱- تجزیه و تحلیل شغل : این تجزیه و تحلیل می بایست بیشتر تأکید بر ویژگی های کارکنان و تحلیل دگرسوئی برای ارتباط بین شرح شغل و ویژگی های کارکنان داشته باشد.
۲- حسابداری منابع انسانی: حسابرسی ضریب هوشی ، صفات شغلی ، و دارا بودن پرونده اطلاعاتی در خصوص هر یک از کارکنان.
٣- انتخاب کارکنان: انتخاب فرد مناسب برای جای مناسب و در زمان مناسب.
۴- تغییر طرز تلقی: کارکنان به مثابه یک نظام انسانی دارای نیازهای مشخصی هستند، طرز تلقی آنان می بایست بیشتر مرتبط با شغل و سازمان باشد.
۵- روشن بودن نقش: شرح شغل و نقش های کاری افرادی به خوبی روشن و توصیف شود. نقش می بایست برای هر دو سطح بالا و پایین از کارکنان تا مدیران بخوبی و وضوح قابل احصاء باشد.
۶- آموزش: آموزش های مرحله ای برای ارتقاء مهارت کارکنان ، تجزیه و تحلیل نقش کاری و توسعه رهبری بسیار حیاتی است.( ارتباطات ، مزایای شغلی و تصمیم گیری و…)
۷- بررسی های پژوهشی: بررسی زمان بندی شده و مرحله ای در خصوص سطح رضایتمندی و خشنودی شغلی کارکنان ، طرز تلقی آنان در خصوص سلامت کاری و ارتباطشان با بهره وری فردی و کیفیت زندگی کاری به منظور شناخت آسیب های سازمانی بسیار حیاتی است. معرفی برنامه های توسعه سازمانی برای تغییر طرز تلقی آنان و بررسی نتایج تجزیه وتحلیل های رگرسیونی بسیار حیاتی است.
۸- فرهنگ کاری: معرفی حلقه های کیفیت ، نظام پیشنهادها و سبک زندگی کارکنان از مباحث حیاتی در مقوله کارکنان است.

۲- ۱۹- خودکارآمدی معلم به عنوان یک سازه انگیزشی

در طی بیست سال گذشته، سازه ی کارآمدی معلم از نظریه جایگاه مهار راتر^[۱۱۶] (۱۹۶۶ ) و نظریه شناختی -اجتماعی بندورا^[۱۱۷] (۲۰۰۶ ) ناشی شده است. به هر حال مفهوم کارآمدی معلم و سنجش آن موضوعی است که در میان پژوهشگران و محققان مورد بحث قرار گرفته است. راتر برای اولین بار در (۱۹۶۶ ) عنوان کرد که کارآمدی دبیران میزان باور دبیران مبنی بر توانایی در تقویت اعمال شان است. سؤال مهم این است که آیا تقویت در درون خود دبیران قرار دارد یا در درون محیط میباشد؟ جواب سؤال این است که گمان میرود که انگیزش و عملکرد دانشآموز جزء منابع اصلی تقویت برای دبیران باشند. از این رو فرض میشود دبیرانی که معتقدند میتوانند بر روی پیشرفت تحصیلی و انگیزش دانشآموز تأثیر بگذارند، اعمال و فعالیتهایشان را تقویت میکنند و بدین طریق به سطح بالایی از کارآمدی دست مییابند. مفهوم دیگری که دربارهی کارآمدی معلم وجود دارد از کارهای بندورا (۲۰۰۶) استنتاج میشود. بندورا کارآمدی معلم را نوعی از خودکارآمدی میداند که به عنوان یک فرایند شناختی در ایجاد باورهای افراد دربارهی این که به سطح معینی از موفقیت خواهند رسید، تأثیر دارد. این باور تلاش و مقاومت افراد را در هنگام روبه رو شدن با مشکلات و انعطافپذیریشان را هنگامی که با شکست مواجه میشوند را تحت تأثیر قرار میدهد(بندورا، ۲۰۰۶ ). این دو مفهوم جدا از هم ولی مرتبط با یکدیگر، که از دو چشم انداز نظری متفاوت ناشی شدهاند، در ایجاد برخی سردرگمیها دربارهی ماهیت کارآمدی معلم نقش دارند. برخی از پرورشکاران و مربیان آموزشی گمان میکنند که جایگاه مهار درونی راتر و خودکارآمدی ادراک شده بندورا تقریباً یک چیز هستند. بندورا (۲۰۰۶ ) تفاوت بین این دو مفهوم را مشخصکرده است. باور افراد دربارهی شایستگی و قابلیت شان در ایجاد اعمال معین ( خودکارآمدی ادراک شده ) با این باورکه اعمال تحت تأثیر پیامدها قرار دارند ( جایگاه مهار) متفاوت است. در واقع، کارآمدی ادراک شده و جایگاه مهار رابطه تجربیکمی با هم دارند یا اصلاً رابطه ندارند. افزون بر این، خودکارآمدی ادراک شده نسبت به جایگاه مهار، پیشبینی کنندهی بسیار قوی تری برای رفتار است. طرح جایگاه مهار درونی - بیرونی راتر، عمدتاً با باورهای علی در روابط بین اعمال و نتایج سروکار دارد نه باکارآمدی فردی، ممکن است فرد معتقد باشد که نتیجه و پیامد خاص به طور درونی قابل کنترل است، یعنی ناشی از اعمال خود افراد است، اما هنوز اطمینان کمتری دارد که بتواند عمل مطلوبی را انجام دهد.

قسمت دوم : مبانی تجربی و پیشینه تحقیق:

الف: تحقیقات داخلی

- شکر زاده (۱۳۸۰) در پژوهشی نشان داد که نمرات عوامل انگیزشی و بهداشتی و تعهد سازمانی مدیران آموزشی بالاتر از میانگین معیار است برخی از عوامل بهداشتی و انگیزشی ( مانند باز نقش، ارتباطات مناسب، محیط کاری، نحوه سرپرستی، کسب مدیریت، چالش شغلی، فرصت های رشد، ارتقاء و عدالت ) از عوامل تاثیر گذار بر تعهد سازمانی هستند.
- مطالعه فلاح زاده ابر قویی (۱۳۸۰ ) به این نتیجه رسیده که از بین همه عوامل، افزایش حقوق و مزایا، بالا بردن جایگاه اجتماعی شغلی مربی پرورشی، هدفگذاری مشارکتی، فراهم بودن زمینه خود شکوفایی بر ایجاد انگیزه کاری تاثیر دارد.
- نتایج تحقیق آشتیانی (۱۳۸۴ ) روی ۱۰۰ نفر از دبیران تربیت بدنی مرد و زن در مقاطع تحصیلی نیشابور، نشان می دهد که بین عوامل انگیزشی، رشد فکری و ارتقاء قدردانی، پیشرفت، ماهیت مسولیت، ماهیت کار و موفقیت به ترتیب بیشترین اهمیت را در انگیزش شغلی دبیران دارند. بین عوامل بهداشتی، روابط، حقوق، دستمزد، امنیت شغلی، شرایط کار، قوانین و مقررات و سرپرستی به ترتیب دارای بیشترین اهمیت هستند. همچنین اولویت بندی عوامل بهداشتی در دبیران تربیت بدنی زن و مرد نشان داد که در دبیران زن روابط انسانی و اجتماعی، شرایط کار، دستمزد، امنیت شغلی، قوانین و مقررات و سرپرستی به ترتیب بیشترین اهمیت را در بین عوامل دارد. در حالیکه برای دبیران مرد، حقوق، امنیت شغلی، شرایط کار، روابط، قوانین و مقررات و سرپرستی در اولویت قرار دارند.
- یعقوبی (۱۳۸۸) در پژوهشی به بررسی میزان هوش معنوی دانشجویان دانشگاه بوعلی سینا پرداخت. نتایج این پژوهش حاکی از آن است که میزان هوش معنوی دانشجویان دانشگاه بوعلی سینا درحد بالاتر از متوسط می باشد و بین دو جنسیت از نظر هوش معنوی تفاوتی وجود ندارد.
- کرمانشاهی (۱۳۸۸) در پژوهشی رابطه بین معنویت در محیط کار با تعهد سازمانی را مورد بررسی قرار داد. یافته های پژوهش وی نشان دهنده این است که همبستگی معنادار مثبتی در سطح اطمینان ۹۵% میان معنویت در محیط کار و تعهد عاطفی وجود دارد.
- فرامرزی و همکاران (۱۳۸۸) درتحقیقی به بررسی رابطه هوش معنوی و هوش هیجانی دانشجویان پرداختند. نتایج تحقیق بیان می دارد که بین هوش معنوی و هوش هیجانی رابطه مثبت معناداری وجود دارد. به عبارت دیگر با افزایش و رشد یکی، افزایش و رشد دیگری نیز میسر خواهد شد.
- ضیغمی(۱۳۸۹) در پژوهشی به بررسی رابطه بین هوش معنوی و تعهد سازمانی در کارکنان سازمان کار و امور اجتماعی استان تهران پرداخت. نتایج نشان داد بین هوش معنوی و تعهد سازمانی کارکنان رابطه معنادار وجود دارد. از بین مولفه های تعهد سازمانی، بین هوش معنوی و تعهد عاطفی و هنجاری رابطه معنادار، اما بین هوش معنوی و تعهد مستمر رابطه غیرمعنادار مشاهده شد.
- موسوی، طالب زاده نوبریان و شمس مورکانی (۱۳۹۰) در بررسی رابطه هوش معنوی و رفتار شهروندی سازمانی دبیران دبیرستانهای شهرستان زنجان نشان دادند که بین هوش معنوی کل با رفتار شهروندی سازمانی همبستگی مثبت و معنی داری وجود دارد.
- نادری، عسگری، روشنی و مهری آدریانی (۱۳۹۰) درپژوهشی به این نتیجه رسیدند که بین هوش معنوی و رضایت از زندگی، همچنین، بین هوش هیجانی و رضایت از زندگی رابطه معنی داری وجود دارد.