قدرتمندسازی را می‌توان به اعتبار این‌که دارای دو جزء کلیدی است تعریف نمود. اگر مدیران بخواهند واقعاً کارکنان خود را قدرتمند سازند بایستی اختیار تصمیم‌گیری را تا پایین‌ترین سطح ممکن سازمان تفویض نمایند. جزء دوم قدرتمند‌سازی که غالباً نادیده انگاشته می‌شود تجهیز کارکنان از طریق دراختیار گذاردن منابع، آگاهی ها و مهارت های مورد نیاز برای اتخاذ تصمیمات مناسب می‌باشد. مهمترین این منابع در واقع همان اطلاعات است. بسیاری از سازمان‌ها برنامه های انتقال قدرت به کارکنان را اجرا می‌کنند. ‌به این معنا که اختیار تصمیم‌گیری را تا پائین‌ترین سطوح منتقل می‌کنند اما کارکنانی که اختیارات آنان برای تصمیم گیری افزایش یافته هیچگونه تجربه ای در زمینه تدوین برنامه های سازمانی، ارتباط با دیگر دوایر سازمان، برقراری ارتباط مستقیم با مشتریان و غیره را ندارند. جای تعجب و شگفتی نخواهد بود کارکنانی که از نظر کیفیت های لازم برای تصمیم گیری هوشمندانه تقویت نشده اند تصمیمات ضعیف و ناآگاهانه ای را اتخاذ کنند. فرایند قدرتمند‌سازی تحمیلی ممکن است به برخی منافع کوتاه مدت منجر شود اما تبعات سوء آن در بلند مدت بسیار وحشتناک خواهد بود. ‌بنابرین‏ قدرتمند سازی شامل دو جزء یا دو بعد می شود: یکی بعد تفویضی^[۷۰]و دیگری بعد توسعه ای^[۷۱]. تفویض اختیار بدون رشد و بالندگی زیردستان، به معنای رهاسازی و ترک مسئولیت توسط مدیریت است و رشد زیردستان بدون تفویض اختیار به آنان را می‌توان دیدگاه مدیریت خرد^[۷۲] نامید.

مدیرانی که مایلند قدرت را به زیردستان خود انتقال دهند بایستی مشخص کنند که زیر مجموعه آنان برای انجام چه کاری توانمند هستند. سپس این قابلیت ها را افزایش و توسعه داده و به تبع آن گستره اختیارات و مسئولیت های آنان را به طور متناسب افزایش دهند(هیوز و دیگران،۱۹۹۹).

۲-۷-۳- مهندسی دوباره سازمان:

کوتاه‌ترین تعریف مهندسی دوباره» همه چیز را از نو آغاز کردن « می‌باشد. مهندسی دوباره یک شرکت به معنای کنارگذاشتن سیستم موجود و برپاکردن نظامی نوین است. ‌بنابرین‏ نیازمند بازگشت به آغاز و ابداع روش‌ها و راه‌های بهتری برای انجام آن است. نویسندگان کتاب» مهندسی دوباره سازمان« با ارائه تعریفی رسمی از این مفهوم آن را این چنین تعریف کرده‌اند: » بازاندیشی بنیادین و طراحی نو و ریشه ای فرایندها برای دستیابی به بهبود و پیشرفتی شگفت‌انگیز در معیارهای حساس امروزی، همچون قیمت، کیفیت خدمات ،و سرعت« (همروشامپی^[۷۳]۱۳۷۷: ۶۷). در تعریف فوق چهار واژه کلیدی وجود دارد که نیاز به تبیین بیشتری دارند.

1. بنیادین: مهندسی دوباره با ترک پیش فرض ها ‌و گمان ها و پیش داده ها آغاز می شود .

شرکت هایی که به مهندسی دوباره روی می‌آورند باید در برابر فرض هائی که هم اکنون فرایندهای کار را در میان گرفته اند، به سختی جبهه بگیرند. در مهندسی دوباره سازمان ها، نخست تشخیص داده می شود که شرکت »چه کاری« باید انجام دهد و »چگونه« . این نظریه گذشته را به کلی به فراموشی می سپارد، «چه بوده است»، اهمیتی ندارد» چگونه باید باشد« موردتوجه است.

۲- ریشه ای: طراحی ریشه ای یعنی کاری را از بن و دوباره طراحی کردن. ایجاد دگرگونی های سطحی و سازگار با ساختار موجود کافی نیست. بایستی کهنه ها را دور ریخت و طرحی نو،کاملاً جدا از ساختار و روش های جاری، ابداع نمود. مهندسی دوباره برپاکردن شرکتی جدید و نو را در نظر دارد، نه بهسازی ، اصلاح و بهبود وضع موجود.

۳- شگفت انگیز: مهندسی دوباره سخن از افزایش حاشیه سود و یا بهبود نسبی ندارد، هدف دستیابی به جهشی شگفت انگیز و چشمگیر است. بهبود نسبی به چرخشی ظریف نیازمند است ولی جهش شگفت انگیز باید کهنه ها را به باد داده و چیزی کاملاً نو به جای آن ها نشاند.

۴- فرایند: فرایند کار مجموعه گام هایی است که یک یا چند درونداد را به کار گرفته و ‌برون‌دادی می آفریند که برای مشتری سودمند و خواستنی است. عواملی که مهندسی دوباره شرکت ها به فراوانی دیده می‌شوند به قرار زیر می‌باشد:

• • چندین شغل یکی می‌شوند.

• • تصمیم‌گیری با کارکنان است.

• • مراحل موجود در یک فرایند به گونه طبیعی تری انجام می شود.

• • فرایندها چند رویه هستند نه یکسان نگر.

• • کار در واحدی که منطقی تر است انجام می شود.

• • از بازرسی و کنترل کاسته می شود.

• • موارد اختلاف به پائین ترین حد می‌رسد.

• • مدیران کارگشا تنها نقطه تماس بین مشتری و فرایند محسوب می‌شوند.

• ترکیب تمرکز زدائی متداول است.

نحوه دگرگونیها و تغییرات در سازمان هایی که به مهندسی دوباره دست زده اند به صورت های زیر می‌باشد:

• • واحدهای کاری از » اداره های تخصصی «به» تیم های فرایندی« تبدیل می‌شوند.

• • شغل ها از » وظیفه ساده « به کارهای »چند سویه« تبدیل می‌شوند.

• • نقش افراد از »کنترل شده« به » دانش« نیازمند است.

• • معیار، عملکرد است و پاداش ها به جای» فعالیت « به » نتیجه « داده می‌شوند.

• • »توانایی ها« به جای »طرز کار « معیار پیشرفت قرار می گیرند.

• • -ارزش‌های از حالت »حفظ منافع شرکت« به »بهره وری« گرایش یافته اند.

• • ساختار سازمانی از »هرم گونگی« به » گسترده وافقی « روی می آورد.

• مدیران به جای »رهبری« به »ثبت امتیازها « می پرداز ند.

فهرستی از اشتباهات مشترکی که مهندسی دوباره شرکت ها را به شکست کشانیده و با دوری از آن ها می توان در این راه به موفقیت نایل شد به قرار زیر می‌باشد:

• • کوشش برای اصلاح یک فرایند به جای دگرگون کردن آن.

• • بی توجهی به فرایند کار.

• • هر اقدامی بجز» دوباره فرایندها «رامی توان به فراموشی سپرد.

• • بی اعتنایی به ارزش ها ‌و اعتقادات کارکنان.

• • به نتایج مختصر راضی شدن.

• • جا دادن موانع در صدر تعریف مشکلات ودیدگاه مهندسی دوباره .

• • فرهنگ سازمانی کنونی و گرایش های مدیریت را مانع آغاز مهندسی دوباره تلقی کردن.

• • گماشتن رهبری که مهندسی دوباره را نمی شناسد.

• • تنگ نظری در تخصیص منابع.

• • دفن طرح مهندسی در میان دیگر برنامه های شرکت.

• • پخش توانایی ها در میان برنامه های بیشمار مهندسی دوباره

• • کوشش به انجام مهندسی دوباره در یکی دو سال آخر خدمت مدیر عامل.

• • کوتاه در باز شنا ختن مهندسی دوباره از دیگر برنامه های بهسازی.

• • تمرکز انحصاری ‌بر طراحی.

• • کوشش به راضی نگهداشتن همگان.