۲- ۲- ۶ مدل های توانمند سازی

۲- ۲- ۶- ۱ مدل سه بخشی توانمند سازی(کریتنر و کاینیکی^[۱۲۸]،۲۰۰۴)

آلن رندولف^[۱۲۹]، ده شرکت توانمند شده را مدت هشت سال مورد مطالعه قرار داد تا توانست مدل سه بخشی توانمندسازی را تنظیم کند. در شکل۲ـ ۱۱ به میزان مدیریت باز و تبادل فعال اطلاعات مورد نیاز برای پی ریزی شالوده اعتماد، توجه داشته باشید(رضائیان، ۱۳۸۳: ۵۰).

تبادل اطلاعات

اطلاعات مرتبط با عملکرد سازمان را با کارکنان در میان بگذارید؛

به افراد در شناخت کسب و کار کمک کنید؛

از طریق تبادل اطلاعات مهم و حساس اعتماد سازی کنید؛

امکان خود نظارتی را فراهم کنید.

ایجاد استقلال کاری

چشم انداز روشنی ایجاد کرده، تصاویر کوچک دستیابی به آن را روشن سازید؛

قواعد تصمیم گیری جدیدی ایجاد کنید که حامی توانمندسازی باشد؛

با همکاری مبتنی بر اعتماد هدف ها و نقش ها را روشن سازید؛

فراگردهای مدیریت عملکرد توانمندساز جدید ایجاد کنید؛

آموزش ضمن خدمت زیاد بدهید.

جایگزین کردن تیم های کاری با سلسله مراتب

مهارت های جدید را آموزش دهید و هدایت کنید؛

تغییر را مورد تشویق و حمایت قرار دهید؛

قدرت را کم کم از دست مدیران خارج کنید؛

از طریق مرحله خلأ رهبری کنید؛

به عامل ترس اذعان کنید.

شکل ۲ـ ۱۱ مدل سه بخشی توانمندسازی (رابرت کریتنر و آنجلو کاینیکی، ۲۰۰۴: ۵۷۴)

۲- ۲- ۶- ۲ مدل رابطه توانمندسازی کارکنان با رضایت شغلی (اِل بِیی، ۲۰۱۱)

در شکل ۲ـ۱۲ توانمندسازی کارکنان به عنوان کل (رفتاری، روانشناختی) تاثیر بیشتری بر رضایت شغلی دارد. این مدل نشان می‌دهد توانمندسازی رفتاری و روانشناختی کارکنان تاثیر مثبتی به رضایت شغلی دارد. در این مدل منظور از توانمندسازی روانشناختی شامل ادراک کارکنان نسبت به رفتار مافوقشان می‌باشد. توانمند سازی رفتاری به تبیین مدیران عالی در توانمندسازی کارکنان می پردازد.

r=0.720

توانمندسازی کلی

(رفتاری + روانشناختی)

توانمندسازی رفتاری

r=0.755

رضایت شغلی

توانمندسازی روانشناختی

شکل ۲ـ۱۲ رابطه توانمندسازی کارکنان با رضایت شغلی کارکنان(ال بیی، ۲۰۱۱)

r=0.438

۲-۲- ۶- ۳ مدل توانمندسازی (کازلاسکیت و همکاران^[۱۳۰]،۲۰۱۲)

برای درک نقش توانمند سازی کارکنان در توسعه نگرش و رفتار کارکنان ابتدا باید رابطه ی آن را با
فعالیت های مدیریت منابع انسانی پیدا کرد. فعالیت های مدیریت منابع انسانی کمک می‌کند تا نگرش کاری کارکنان نسبت به عملکرد فردی و سازمانی افزایش یابد منظور از فعالیت های مدیریت منابع انسانی بیشتر تئوری توانای، انگیزش، فرصت طلبی می‌باشد. که در عملکرد فردی باید توانایی فردی خود را به خوبی به کارگیرد، انگیزه انجام کار را داشته باشد و در عمل فرصت طلب باشد(بوکسل و پارسل^[۱۳۱]، ۲۰۰۳).

رضایت شغلی

توانمند سازی سازمانی

رفتار مشتری مداری

تعهد عاطفی

توانمند سازی روانشناختی

شکل ۲ـ۱۳ مدل توانمندسازی (کازلاسکیت و همکاران،۲۰۱۲)

طبق شکل ۲ـ۱۳ در مدل کازلاسکیت روابط زیر برقرار است:

۱)توانمند سازی سازمانی به عنوان یک دسته از فعالیت های مدیریت منابع انسانی تاثیر مثبتی بر رضایت شغلی کارکنان دارد.

۲) توانمند سازی سازمانی به عنوان یک دسته از فعالیت های مدیریت منابع انسانی تاثیر مثبتی بر تعهد عاطفی دارد.

۳) توانمندسازی سازمانی به عنوان یک دسته از فعالیت های مدیریت منابع انسانی تاثیر مثبتی بر توانمند سازی روانشناختی دارد.

۴) با در نظر گرفتن متغیرهای میانی (توانمند سازی روانشناختی، رضایت شغلی و تعهد عاطفی) رابطه معناداری بین توانمندسازی سازمانی و رفتار مشتری گرایی وجود دارد.

که در این مدل توانمند سازی روانشناختی توسط چهار شاخص اسپریتزر^[۱۳۲](۱۹۹۵) ارزیابی شده اند که عبارتند از: معنی داربودن، احساس شایستگی، موثربودن و خودمختاری.

۲-۲-۷ دستاوردهای حاصل از اجرای توانمندسازی در سازمان

همان گونه که پیش از این اشاره شد، توانمندسازی کارکنان، استفاده از ظرفیت‌های بالقوه در کارکنان است که در زمان حال از آن استفاده کامل نمی‌شود. از جمله دستاوردهایی که سازمان‌های توانمند می‌توانند در اثر به کارگیری و اجرای این عوامل به دست آورند، موارد زیر است:

– تامین رضایت مشتری و افزایش آن؛

– همسویی با نیازهای بازار؛

– افزایش رضایت شغلی در کارکنان؛

– افزایش احساس تعلق، مشارکت و مسئولیت در کارکنان؛

– تغییر طرز تلقی از اجبار به اختیار؛

– تعهد بیشتر کارکنان و بهبود کیفیت در کارها؛

– ارتباط بهتر کارکنان با مدیران و سرپرستان؛

– کاهش هزینه های عملیاتی و افزایش سودآوری سازمان؛

– افزایش کارایی فرایند تصمیم گیری؛

– بهبود مستمر در سازمان و افزایش بهره‌وری؛

– موانع موجود در سازمان‌ها جهت اجرای توانمندسازی.

اجرای عوامل توانمندسازی در سازمان‌ها بسیار مفید و باعث افزایش بهره‌وری سازمان و کارکنان می‌شود. لازمه اجرای این تکنیک نیاز سازمان، پشتیبانی مدیران ارشد آن و همکاری با کارکنان و عوامل اجرایی در پیشبرد امور است. از جمله موانع اجرای این عوامل عبارتند از:

– حاکم بودن ساختار رسمی و سلسله مراتبی؛

– پایین بودن اعتماد و اطمینان اعضای سازمان به یکدیگر؛

– نگرش نامناسب مدیران به کارکنان و سبک‌های مدیریت و رهبری نامناسب؛

– فقدان مهارت‌های لازم در کارکنان؛

– تفاوت زیاد بین افراد در سازمان و وجود سیستم‌های پرسنلی غیرهماهنگ(عسگری،۱۳۹۲: ۴۱).

۲-۳ بخش سوم: پیشینه تحقیق

۲-۳-۱ پیشینه خارجی:

تحقیقات انجام شده ‌در مورد مدیریت دانش و توانمندسازی کارکنان بسیار زیاد است و به عنوان نمونه می توان به موارد ذیل اشاره کرد:

۱)تسینگ^[۱۳۳] (۲۰۱۱)، در تحقیقی با عنوان «بررسی تأثیر فرهنگ سلسله مراتبی بر فرایند مدیریت دانش» ‌به این نتیجه رسیده است که: به منظور ایجاد مدیریت دانش^[۱۳۴] موفق، مهم ترین جنبه، پرورش فرهنگ سازمانی است. در تحقیق تسینگ مشاهده می شود که فرهنگ سلسله مراتبی می‌تواند به میزان قابل توجهی مانع از موفقیت فعالیت های مدیریت دانش شود.

۲) توحیدی و جباری^[۱۳۵] (۲۰۱۲)، در تحقیقی با عنوان «جنبه‌های مختلف توانمند سازی منابع انسانی» به توصیف
جنبه‌های توانمند سازی منابع انسانی، و مسائل مربوط به آن از جمله: احساس شایستگی، احساس مؤثر بودن، احساس ارزشمند بودن، استقلال و اعتماد پرداخته‌اند. استقلال بخش عمده ای از این تحقیق را شامل می شود و
مهم ترین عنصر توانمندسازی معرفی شده و کارکنان از طریق آن توانایی ها و مهارت های خود را احساس می‌کنند در کوتاه مدت ‌به این نتیجه رسیده اند که بدون توانمندسازی، نه مدیران و نه سازمان‌ها می‌توانند در دراز مدت موفق باشد.