با توجه ‌به این موارد، هر سازمان برای رقابت باید جایگاه استراتژیکی بیابد و بدین منظور باید ستاده‌ها و اولویت‌هایی را ارائه نماید تا به یک یا چند مورد از این موقعیت‌ها دست یابد. البته با توجه به محدودیت‌های پیش رو، سازمان بالاجبار باید بده بستان­هایی مابین جایگاه‌های استراتژیک انجام دهد.

هایز و ویل رایت (۱۹۸۴) اهمیت استراتژی رقابتی را در پشتیبانی از موفقیت شرکت‌های تولیدی خاطرنشان کرده‌اند. استراتژی رقابتی به عنوان اولویتی که قدرت تولیدی را به مثابه یک اسلحه رقابتی شرکت توسعه می‌دهد، مورد ملاحظه قرارگرفته‌است (وارد و دورای، ۲۰۰۰). یک مجموعه واحد از اولویت‌های رقابتی یا ستاده‌های تولیدی برای همه شرکت‌هایی که در بازارهای جهانی فعالیت می‌کنند، وجود ندارد. ویل رایت (۱۹۷۸) مفهوم اولویت‌های رقابتی را در چهار نوع مختلف بیان داشت که عبارتند از: قیمت، انعطاف‌پذیری، کیفیت و قابلیت اطمینان. هایز و اشمانر (۱۹۷۸) پنج بعد مختلف را مشخص نمودند: قیمت، کیفیت، قابلیت اطمینان، انطاف‌پذیری تولید و انعطاف پذیری حجم. کراجوسکی و ریترمن (۱۹۹۶) از بعد زمان به جای قابلیت اطمینان در تقسیم‌بندی ویل رایت در تحقیقات خود استفاده کردند؛ که منظور از زمان، زمان تحویل سریع و تحویل به موقع می‌باشد.

در کل می توان شش ستاده تولیدی را در نظر گرفت که عبارتند از: قیمت(هزینه)، کیفیت، عملکرد، عرضه(تحویل)، انعطاف و نوآوری. این شش ستاده تولیدی در ارتباط با سه نوع مختلف موقعیت‌یابی استراتژیک که مایکل پورتر به آن‌ ها اشاره کرده‌است می‌باشند؛ و همان گونه که قبلاً ذکر شد، هیچ شرکتی نمی‌تواند در همه جایگاه‌های استراتژیک قرار بگیرد، و به ناچار باید دست به بده‌ بستان بین آن‌ ها بزند. همین مسئله ‌در مورد ستاده‌های تولیدی هم صدق می‌کند . سازمان با تعارضاتی در این مورد روبروست، به‌طوری که برای دستیابی هرچه بیشتر به هریک ستاده‌های تولیدی اصلی (کیفیت، هزینه، عرضه و انعطاف پذیری) به ناچار باید سایر ستاده‌ها را در سطح پایین‌تری بپذیرد. به عنوان مثال اگر شرکت بخواهد محصول خود را با بالاترین کیفیت ارائه دهد بالطبع هزینه و قیمت آن نیز افزایش خواهد یافت، که ممکن است هیچ مشتری حاضر به پرداخت قیمت ارائه شده نباشد. ‌بنابرین‏ شرکت باید تعادلی مابین ستاده‌های تولید برقرار کند. هیل (۱۹۹۳) از معیار برنده‌شدن سفارش در این مورد استفاده می‌کند. شرکت برای رقابت باید در یک یا چند مورد از ستاده‌های تولیدی در سطحی بالاتر از رقبا باشد، که ‌به این سطح برنده‌شدن سفارش اطلاق می‌شود، و در بقیه ستاده‌ها و اولویت‌های رقابتی در سطحی باشد که رضایت بازار و مشتری را تامین نماید. شکل زیر بیانگر تغییر در اولویت‌های تولید طی گذر زمان ‌می‌باشد.

چابکی

از ۲۰۰۰ به بعد

سرعت تحویل

دهه ۱۹۹۰

کیفیت

دهه ۱۹۸۰

کاهش هزینه

دهه ۱۹۷۰

شکل۲-۱- تغییر در اولویت های رقابتی تولید(تینگ چی، ۲۰۰۶)

‌بنابرین‏ سازمان برای رقابت‌کردن بر شایستگی و قابلیت اصلی و محوری خود مبنی بر ارائه ستاده‌ای برتر، تکیه خواهدکرد. قابلیت و شایستگی اصلی شرکت مجموعه مهارت‌هایی است که آن را رقابتی می‌کند. شایستگی اصلی همواره مربوط به یک سری وظایف آشکار نیست. یک وظیفه همیشه نمی‌تواند به اجزای کوچکتر شکسته شود و یا ساخت‌یافته باشد، ‌بنابرین‏ شایستگی اصلی به صورت فرایند بیان می‌شود. برای مثال شایستگی اصلی می‌تواند یک استراتژی باشد. در این پژوهش چهار اولویت رقابتی که به طور معمول در تحقیقات گذشته پذیرفته شده‌است در نظر گرفته می­ شود:

• کاهش هزینه

البته تمام تولید­کننده­هایی که علاقه به یک سطح از هزینه دارند، منحصراًً فقط بر روی این اولویت رقابت نمی‌نمایند و ممکن است از اولویت­های دیگر نیز در کنار این اولویت بهره ببرند. شرکت‌هایی که بر هزینه به عنوان یک اولویت رقابتی تأکید دارند بر کاهش هزینه های تولید، افزایش بهره‌وری، به حداکثر رساندن استفاده از ظرفیت و کاهش موجودی انبار تمرکز دارند (وارد و دیگران، ۱۹۹۶).

• کیفیت

طراحی، بازاریابی، و فرایند تولید معمولاً به عنوان در اختیار داشتن کیفییت‌های متفاوت تعریف می­ شود (وارد و دیگران، ۱۹۹۵). گاروین(۱۹۸۷) تفاوت دیدگاه‌ها را با پیشنهاد هشت مؤلفه‌ در یک چارچوب بیان نمود: عملکرد، آینده، قابلیت اطمینان، تطابق، دوام، تعمیرپذیری، زیبایی‌شناسی و کیفیت درک شده.

بطورکلی آن چه در تحقیقات پیشین به طور جامع مورد پذیرش قرار گرفته‌ این است که طراحی، تولید، توزیع، بازاریابی، و خدمات پس از فروش برای اندازه‌گیری کیفیت عملیات یک شرکت استفاده می‌شود.

• کارایی تحویل( قابلیت اطمینان و سرعت)

توانایی تحویل با توجه به برنامه وعده داده شده می‌باشد. برای برخی از انواع مشتریان، سرعت تحویل نیز جهت سفارش دادن ضروری است. اگرچه این دو بعد تا حدی از هم جدا هستند، موفقیت درازمدت مستلزم آن است که وعده تحویل سریع با درجه بالایی از قابلیت اطمینان انجام شود (وارد و دورای، ۲۰۰۰).

• انعطاف‌پذیری

گروین(۱۹۹۳) هفت مؤلفه‌ انعطاف‌پذیری را بیان کرد که شامل تولید ترکیبی، حجم، دگرگونی، اصلاح، تغییر مسیر، مواد، و توالی‌دهی بوده است. انعطاف‌پذیری در شرکت‌های تولیدی به طور سنتی با هزینه بالا با بهره گرفتن از ماشین‌آلات چندمنظوره به جای ماشین‌آلات کارآمد تک‌منظوره و استفاده از کارگران ماهرتر تعبیر می‌شود (وارد و دورای، ۲۰۰۰). در سال‌های اخیر، پیاده‌سازی فن‌آوری‌های پیشرفته تولید هزینه های دستیابی به انعطاف‌پذیری را به طور مؤثری کاهش داده‌است، که باعث شده‌است شرکت‌های بیشتری به دنبال مزیت رقابتی از طریق کیفیت باشند (بویرا و پاگل، ۲۰۰۰).