• استراتژی بنگاه

• استراتژی تجاری

• استراتژی وظیفه‌ای (به نقل از واکر^[۲۱] و دیگران، ۱۳۸۳ :۲۱).

۲-۲-۵-۳- رویکردهای استراتژی:
۱- رویکرد تجویزی: اعتقاد بر طراحی رسمی و پیش بینی تحلیلی برای اهداف بلندمدت. پرچم‌داران این رویکرد اندروز، چندلرو آنسف می‌باشند و معتقدند شکل‌گیری استراتژی حاصل یک فرایند تحلیلی و قاعده‌مند می‌باشد. به عبارتی شرایط محیطی فردا را در امتداد شرایط محیطی امروز می‌دانند. تدوین استراتژی دارای فرایند گام به گام می‌باشد. تکنیک‌هایی نظیر BCG MATRIX، SWOT، GE، SPACE و ماتریس IFE و EFE (غفاریان، ۱۳۸۵:۲۵).

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

۲- رویکرد توصیفی: اقدام به موقع و منطبق با شرایط جاری و تقریباً بر اعمال تدابیر رسمی و خلق الساعه تکیه دارد. پرچم‌داران این رویکرد لیبندوم، کویین، مینزبرگ و گری هامل می‌باشند. شیوه تحلیل را در تدوین استراتژی مردود می‌دانند که استراتژی علم علت و معلول می‌باشد نه منطق. همچنین به تغییرات سریع، غیر خطی و غیر قابل پیش‌بینی محیط اشاره می‌کنند (غفاریان، ۱۳۸۵:۲۵).
۲-۲-۵-۴- فرایند تشکیل استراتژی:
هیچگاه نمی‌توان ماهیت استراتژی را از فرایند ایجاد استراتژی در عرصه واقعی سازمان جدا کرد. در حقیقیت، مکتب فرایند تحقیق به استراتژی به عنوان پی‌آمد سه فرایند متفاوت در شکل‌دهی استراتژی می‌نگرد:
- فرآیندهای شناختی افراد که در آن درک عقلانی محیط خارجی و قابلیت‌های مؤسسه قرار دارد.
- فرآیندهای اجتماعی و سازمانی که به ارتباطات درونی و ایجاد اجماع در عقاید کمک می‌کند.
- فرآیندهای سیاسی که به ایجاد، حفظ و انتقال قدرت در درون سازمان اشاره می‌کند.
از این منظر، وظیفه مدیریت سازمان را اداره این سه فرایند می‌دانند. لازمه این امر ایجاد یک چشم‌انداز وسیع از آنچه می‌باید تحقق یابد و مدیریت شبکه سازمانی که به کشف، تکامل، و غنی شدن چشم‌انداز می‌ انجامد، خواهد بود (غریب‌نواز، بابایی، ۱۳۸۷:۱۱)
۲-۲-۵-۵- مفهوم رقابت‌پذیری:
مطالعه نظریان صاحب‌نظران و پژوهشگران مختلف نشان می‌دهد که از رقابت‌پذیری تعریف و تعبیر واحدی وجود ندارد. اما به طور کلی می‌توان رقابت‌پذیری را قابلیت‌ها و توانمندی‌هایی دانست که یک کسب و کار، صنعت، منطقه، کشور دارا هستند و می‌توانند آن ها را حفظ کنند تا در عرصه رقابت بین‌المللی نرخ بازگشت بالایی را در فاکتورهای تولید ایجاد کرده و نیروی انسانی خود را در وضعیت نسبتاً بالایی قرار دهند. به عبارت دیگر، رقابت‌پذیری توانایی افزایش سهم بازار، سوددهی، رشد ارزش افزوده و ماندن در صحنه رقابت عادلانه و بین‌المللی برای یک دوره طولانی است. رقابت‌پذیری در اثر ترکیبی از دارایی‌ها و فرآیندها به وجود می‌آید. دارایی‌ها یا به صورت موهبتی است (مثل منابع طبیعی) و یا ساخته شده به وسیله انسان است (مثل زیرساخت‌ها) و فرآیندها که دارایی‌ها را به منافع اقتصادی حاصل از فروش به مشتریان تبدیل می‌کند و در نهایت موجب ایجاد رقابت‌پذیری می‌گردند. این مطالب را می‌توان به صورت فرمول‌پذیری جهانی نشان داد. در بررسی رقابت‌پذیری می‌توان از زاویه دیگری نیز به مسئله نگریست و آن منابع ایجاد رقابت‌پذیری است. منابع ایجاد رقابت‌پذیری را می‌توان در سه دسته فناوری، سازمان و نیروی انسانی تقسیم بندی کرد. مزیت رقابتی حاصل از نیروی انسانی دوام و پایداری بیشتری نسبت به سایر مزیت‌های رقابتی دارند و مدت زمان بیشتری لازم است تا رقبا بتوانند این مزیت‌های رقابتی را تقلید کنند (پورتر، ۱۹۹۰ :۲۱۰).
۲-۲-۵-۶- مدل الماس پورتر:
برای بررسی اینکه چرا ملل در صنایع خاصی از مزیت رقابتی و استدلالاتی برای استراتژی کمپانی و اقتصاد ملی نائل می‌شوند، پورتر، استاد دانشکده مدیریت بازرگانی دانشگاه هاروارد، تحقیقی ۴ ساله در ۱۰ کشور تجاری مهم یعنی دانمارک، آلمان، ایتالیا، ژاپن، کره، سنگاپور، سوئد، سوئیس، انگلستان و آمریکا انجام داد. وی به همراه تیمی که شامل۳۰ پژوهشگر بود، که بیشتر آنان بومی کشورهای مورد بررسی بودند، این پژوهش را انجام داد. پورتر نتیجه این پژوهش را به طور کامل درکتاب «مزیت رقابتی ملل» در سال ۱۹۹۰ و ارائه مدل الماس بیان نمود. مزیت رقابتی یک کشور در صنعتی خاص عبارت است از: توانایی و قابلیت آن کشور برای ترغیب شرکت‌ها به استفاده از کشورشان به عنوان سکویی برای انجام فعالیت‌های تجاری.
چهار مشخصه کلی یک کشور اشاره می‌کند که برحسب ویژگی‌هایشان، می‌توانند مزیت رقابتی ایجاد کنند یا مانع آن شوند. این مدل رقابت‌پذیری را حاصل تعامل و بر همکنش چهار عامل اصلی می‌داند:
۱- فاکتورهای درونی ۲- شرایط تقاضای داخلی ۳- صنایع مرتبط و حمایت کننده ۴- استراتژی، ساختار (پورتر، ۱۹۹۰، ص۲۱۱)
۲-۲-۵-۷- استراتژی رقابت‌پذیری:
در سلسله مراتب استراتژی‌ها، استراتژی‌های کسب و کار بین دو سطح بالا و پایین قرار می‌گیرند. در سطح بالا استراتژی کل شرکت قرار دارد و در سطح پایین استرتژی‌های وظیفه‌ای قرار دارند بنابراین استراتژی‌های در سطح کسب و کار بین این دو سطح قرار می‌گیرند. اساس گفته فوق بین دو واژه فوق تمایز قایل شده است و گفته است که استراتژی در سطح شرکت، جهت کلی و حرکت شرکت را تعیین می‌کند در حالی که استراتژی‌های کسب و کار بر چگونگی به دست آوردن مزیت رقابتی پایدار تأکید می‌کنند. استراتژی‌های کسب و کار به دستیابی استراتژی‌ها و اهداف شرکت کمک می‌کند. در حالی که این نگاه به بعد رقابتی استراتژی‌های کسب و کار توجه می‌کند. دیگر محققان به طور صریحی استراتژی‌های کسب و کار را معادل با استراتژی‌های رقابتی می‌دانند (نجاتی و همکاران ، ۱۳۸۵، ص۱۲).
۲-۲-۵-۸- استراتژی‌های اصلی:
یک سازمان می‌تواند از یک یا چند نوع از ۱۳ استراتژی استفاده نماید که بدین قرارند:
یکپارچگی عمودی به بالا: شرکت با خریدن شرکت‌های پخش یا خرده فروش‌ها می‌کوشد به میزان کنترل خود بر توزیع بیفزاید.
یکپارچگی عمودی به پایین: شرکت‌های تولید و تجاری مواد مورد نیاز را از عرضه‌کنندگان مواد اولیه خریداری می‌نمایند. ادغام عمودی به پایین یکی از استراتژی‌هایی است که شرکت می‌کوشد در اجرای آن بر میزان مالکیت خود بیفزاید و شرکت عرضه کننده مواد اولیه را خریداری نماید.
یکپارچگی افقی: منظور از ادغام افقی اجرای یکی از استراتژی‌هایی است که شرکت می‌کوشد شرکت‌های رقیب را به مالکیت خود در آورد تا بتواند میزان کنترل خود را بیفزاید.
رسوخ در بازار: افزایش عده فروشندگان، افزایش هزینه‌های تبلیغات، ترویج گسترده برای افزایش فروش و تقویت روابط عمومی و تبلیغات.
توسعه بازار: مقصود از توسعه بازار عرضه خدمات یا محصولات جدید به مناطق جدید به مناطق جغرافیایی جدید است.
توسعه محصول: غالباً برای طولانی شدن دوره زندگی محصولات فعلی یا برای استفاده از حسن شهرت و نام تجاری به کار می‌رود. منظور جذب مشتریان راضی به خرید محصولات جدید در نتیجه تجربه مثبت آن‌ها با محصولات قبلی مؤسسه است.
تنوع همگون: عبارت است از استراتژی که شرکت می‌کوشد محصولات و خدماتی جدید ولی مرتبط بر محصولات و خدمات خود بیفزاید. تنوع زمانی رخ می‌دهد که سود ترکیبی شرکت، قوت‌ها و فرصت‌ها را افزایش می‌دهد و از ضعف و ریسک‌ها می‌کاهد.
تنوع ناهمگون: در این استراتژی شرکت محصولات و خدمات جدید ولی بی‌ربط به بازار عرضه می‌کند. برخی از شرکت‌ها می‌کوشند از طریق اجرای استراتژی مبتنی به تنوع ناهمگون بر تنوع محصولات خدمات خود بیفزاید.
تنوع افقی: شرکت محصولات و خدماتی جدید ولی بی ربط به محصولات و خدمات خود می‌افزاید و به مشتریان کنونی خود عرضه می‌کند. در مقایسه با تنوع همگون، خطر اجرای چنین استراتژی‌ای کمتر است.
مشارکت: در اجرای استراتژی مشارکت، شرکت با دو یا چند شرکت تضامنی موقت یا کنسرسیوم تشکیل می‌دهند و از فرصت پیش آمده بهره‌وری می‌نمایند.
واگذاری: استراتژی واگذاری اغلب به علت عدم سازگاری میان بخشی از کسب و کار و شرکت مادر اتخاذ می‌شود، بعضی مواقع بهعلت نیازهای مالی شرکت از این استراتژی استفاده می‌شود. با اتخاذ این استراتژی جریان نقدینگی شرکت بهبود پیدا خواهد کرد.
انحلال: فروش تمام دارایی‌ها به ارزش واقعی را انحلال شرکت می‌نامند. انحلال به عنوان نوعی شکست به حساب آمده است و از نظر عاطفی می‌تواند استراتژی بسیار مشکلی به حساب آید.
کاهش: دلایل بسیار زیادی می‌تواند باعث شود که سود مؤسسه‌ای رو به کاهش بگذارد، رکورد اقتصادی، عدم کارایی تولی جهش‌های نوآوری توسط رقبا، از این دلایل هستند (دیوید، ۱۳۸۸،ص۱۰۴).
۲-۲-۵-۹- استراتژی‌های عمومی سه‌گانه:
در مواجهه با ۵ نیروی رقابتی، اصولاً سه نوع استراتژی ژنریک برای پیشی گرفتن بر دیگر رقبای یک شرکت در صنعت وجود دارد:

• رهبری هزینه

• تمایز

• تمرکز

گاهی اوقات یک شرکت می‌تواند بیش از یک استراتژی را به عنوان هدف اصلی دنبال کند. اگر چه همان گونه که پس از این بحث خواهد شد چنین حالتی به ندرت اتفاق می‌افتد به کارگیری موفق هر کدام از این استراتژی‌ها مستلزم تعهد کلی و حمایت از تمهیدات سازمانی است- که وجود بیش از یک هدف اصلی باعث تضعیف آن می‌شود. استرتژی‌های ژنریک، راه‌هایی برای غلبه بر رقبای موجود در یک صنعت هستند.
به کارگیری این استراتژی‌ها در بعضی ای صنایع حاکی از آن است که همه شرکت‌ها قادر به دستیابی به بازدهی بالا هستند، در حالی که در دیگر صنایع، موفقیت در به کارگیری یکی از این استراتژی‌ها صرفاً از ملزومات دستیابی به یک بازدهی قابل قبول است.
رهبری هزینه:
استراتژی نخست که در سال‌های دهه۱۹۷۰ به واسطه عمومی شدن مفهوم منحنی تجربه به طور فزاینده‌ای مداول شده بود، خود شیوه‌ای برای دستیابی به پیشرو بودن کلی در هزینه از طریق یک سری راهکارهای عملکردی که برای رسیدن به این هدف طراحی شده‌اند. راهبری هزینه مستلزم تدارک تجهیزات کارآمد، تلاش فراوان برای کاهش هزینه از طریق تجربه، کنترل شدید مخارج و هزینه‌های جاری، اجتناب از حساب‌های نهایی مشتری و کاهش هزینه به حداقل- در زمینه‌هایی نظیر تحقیق و توسعه، خدمات، نیروی فروش، تبلیغات غیره - می‌باشد. رسیدن به این اهداف خود رقبا فاکتوری است که باید در کل استراتژی محور قرار می‌گیرد، اگر چه نمی‌توان کیفیت، خدمات و دیگر حوزه‌ها را نادیده گرفت.
قرار گرفتن در یک موقعیت کم هزینه باعث می‌شود که علی رغم عوامل رقابتی نیرومند، درآمد (بازگشت سرمایه) شرکت در درون صنعت بالاتر از حد میانگین باشد.
تمایز:
دومین استراتژی ژنریک آن است که شرکت محصولات یا خدمات متمایز ارائه دهد. این اقدام باعث ایجاد موقعیتی می‌شود که در کل صنعت منحصر به فرد است. راه‌های ایجاد تمایز ممکن است به صورت‌های گوناگونی باشد. طرح و تصویر علامت تجاری نظیر شرکت فیلدکرست، که در صدر شرکت‌های تولیدکننده حوله و ملحفه است یا مرسدس، در صنعت اتومبیل، فناوری، نظیر شرکت‌هایستر در صنعت تولید لیفتراک، مک اینتاش در زمینه ادوات و اجزای استریو، کولمن در زمینه تولید تجهیزات اردو و تفریحی، خصوصیات و ویژگی‌های ظاهری نظیر جن‌ایر در زمینه تولید دستگاه‌های تنظیم الکتریکی، خدمات مشتری نظیر کروان کوردک اندسیل در زمینه تولید قوطی‌های فلزی، شبکه توزیع و فروش نظیر شرکت کاتر پیلار تراکتور در زمینه تولید تجهیزات ساختمانی و یا جنبه‌های دیگر.