در مدل کارت امتیاز متوازن، توجه به مشتری از اهمیت ویژهای برخوردار است و به مواردی چون میزان رضایت مشتریان از محصولات، توجه و رسیدگی به شکایات، تحویل به موقع محصولات به مشتریان و کاهش شکایت آنان اشاره می‌کند( ‌دانش فرد و همکاران،۱۳۸۹)از سویی دیگر و نگاهی جامع تر،سازمان ها معمولاً از میان مضامین استراتژیک زیر، مضمون موردنظر خود را در منظر مشتری انتخاب می‌کنند:

الف: برتری عملیاتی

سازمان هایی که برتری عملیاتی را انتخاب می‌کنند، بر کاهش بهای تمام شده، ارتقا کاربری محصول، و سهولت استفاده از محصولات و خدمات خود متمرکز می‌شوند.

ب:رهبری محصول

سازمان هایی که استراتژی رهبری محصول را انتخاب می‌کنند، بر نوآوری مستمر و عرضه بهترین محصول یا خدمت در بازار تأکید می ورزند.

ج: صمیمیت با مشتری

در این استراتژی، ارضاء خواسته ها و نیازهای مشتریان و ارائه راه حل برای مسائل آن ها و حفظ رابطه ای بلندمدت برد – برد با مشتریان از اهداف اساسی سازمان است.

فارغ از انتخاب هریک از مضامین استراتژیک فوق، سنجه هایی که در این منظر توسط شرکت ها به طور وسیع مورد استفاده قرار می گیرند، عبارتند از رضایت مشتری، وفاداری مشتری، سهم بازار، و جذب و نگهداری مشتری.

فلسفه مدیریت به جلب رضایت مشتری در هر کسب و کاری اهمیت زیادی نشان می‌دهد . اگر رضایت مشتریان جلب نشود، به دنبال تأمین کنندگان دیگری خواهند بود که نیاز هایشان را بر آورده سازند . از این دیدگاه عملکرد اجرایی ضعیف منجر به شکست و زوال در آینده می‌گردد، حتی اگر گزارشات مالی بیانگر وضعیت مساعد سازمان در حال حاضر باشند. در هنگام جمع‌ آوری معیارها برای دیدگاه مشتری کارت امتیازی سازمان ها، ‌پاسخ‌گویی‌ به دو سوال زیر ضروری است : مشتریان مورد نظر ما چه کسانی هستند؟ و این که چه قسمتی از خدمات سازمان در اختیار هر یک از مشتریان قرار می‌گیرد؟

بنا بر آنچه گفته شد،منظر مشتری قلب کارت امتیازی متوازن است چراکه اگر شرکت در تأمین محصول و خدمات مناسب جهت ارضای نیاز مشتری ناتوان باشد، درآمد شرکت در کوتاه و بلند مدت در معرض تهدید قرار خواهد گرفت و شرکت به سوی نابودی می رود(آمادو و همکاران،۲۰۱۲)

۲-۲-۳-۲ دیدگاه کسب و کار داخلی

فرایند کسب و کار داخلی است که پیشنهادی ارزشی را برای مشتریان ایجاد کرده و به آن ها ارائه می‌کند. (گریگرودیوس و همکاران،۲۰۱۲)فرآیندهای کسب و کار در رسیدن به اهداف استراتژیک از جایگاه ویژه ای برخوردار هستند . با این حال سازمان ها غالباً در برخورد با آن ها دچار ضعف و ناتوانی می‌شوند . سنجش میزان ارزش آفر ینی و نحوه ارتباط بین فرآیندها ، می‌تواند مدیران را در شناخت امور یاری دهد . از این رو لازم است تا فرایند هایی که برای دستیابی به اهداف مربوط به مشتریان و سهام‌داران و غیره،حیاتی هستند، شناسایی شوند . (سمیع زاده و همکاران،۱۳۸۷).در منظر فرآیندهای داخلی، سازمان ها می بایست فرآیندهایی را مشخص کنند که با برتری یافتن در آن ها بتوانند به ارزش آفرینی برای مشتریان و نهایتاًً سهام‌داران خود ادامه دهند. تحقق هریک از اهدافی که درمنظر مشتری تعیین می شود، مستلزم انجام یک یا چند فرایند عملیاتی به صورتی کارا و اثربخش است. این فرآیندها باید در منظر فرآیندهای داخلی تعیین شده و سنجه های مناسبی جهت کنترل پیشرفت آن ها توسعه یابد. برای برآورده ساختن انتظارات مشتریان و سهامدارن ممکن است به مجموعه کاملاً جدیدی از فرآیندهای عملیاتی نیاز باشد. توسعه محصولات و خدمات جدید، تولید، خدمات پس از فروش و مهندسی مجدد فرآیندهای تولیدی نمونه هایی از این قبیل فرآیندها هستند.برخی از سازمان ها برای ارائه محصولات و خدمات خود به مشتریان، تا حد زیادی به تأمین کنندگان مواد و قطعات خود متکی اند و عملیات تولیدی خود را عمدتاًً از طریق برون سپاری انجام می‌دهند. این سازمان ها می بایست در منظر فرآیندهای داخلی خود روابط با تأمین کنندگان را مدنظر قرار دهند وسنجه های مناسبی جهت کنترل این روابط توسعه دهند.

در دیدگاه فرایند های داخلی کارت امتیازی، فرایند های اصلی را که سازمان باید در آن ها برتری داشته باشد تا ارزش بیشتری برای مشتریان خود ایجاد کند، تعیین می‌کنیم . رفتار های قبلی مشتریان و دانش سازمان از آن ها نقش تعیین کننده ای در تشخیص این فرایند ها دارد . وظیفه اصلی سازمان در این دیدگاه، تشخیص این فعالیت ها و بهبود معیارها به گونه ای است که در راستای موفقیت بیشتر سازمان گردد. به منظور جلب رضایت مشتریان ممکن است ناچار به یافتن فرایند های داخلی جدیدی به جای تمرکز بر فرایند های موجود باشید. توسعه خدمات، شراکت با سایر سازمان ها و ارائه گزارش کار نمونه هایی از اقلامی هستند که ممکن است در این دیدگاه مطرح شوند. در این راستا دو نوع فرایند کاری ممکن است تعریف شود:

الف: فرایند های برخاسته از مأموریت‌ سازمانی که به کارکرد های خاصی از دفاتر دولتی اطلاق می‌شوند و با مشکلات فراوانی در آن ها مواجه می‌شویم.

ب: فرایند های پشتیبان نیز که بیشتر شاهد آن ها هستیم، آسان تر قابل اندازه گیری می‌باشند.(نجاتی،۱۳۸۵)

این بعد(بعد کسب و کار داخلی)، موجب تقویت دو بعد قبلی گردیده و در واقع به مواردی چون نسبت درآمد کسب شده به هزینه های بازاریابی، نسبت سود خالص به تعداد پرسنل تمام وقت، درآمد کل به تعداد پرسنل، زمان چرخه تبدیل ایده به محصول و رشد هزینه طی سال اشاره می‌کند. ‌دانش فرد و همکاران،۱۳۸۹)

۲-۲-۳-۳ دیدگاه رشد و یادگیری

دارایی های نامشهود سازمان که به مهارت ها و توانایی‌های داخلی مربوط می شود که جهت حمایت از فرایند داخلی ایجاد ارزش ضروری است. (گریگرودیوس و همکاران،۲۰۱۲)توانایی یک سازمان در نو آوری ، بهبود و یادگیری مستقیماً با ارزش آن به عنوان یک سازمان گره می‌خورد . یک سازمان زمانی می‌تواند رشد و نوآوری داشته باشد که قادر به توسعه مهارت ها و رهبری خود باشد و از اشتباهات خود و رفتار سایر سازمان ها درس بگیرد و بتواند برای خود روش های جدیدی ایجاد کند. (سمیع زاده و همکاران،۱۳۸۷)