محتوای اطلاعات عملکرداطلاعات مالی و غیرمالی که اعضای سازمان مورد استفاده قرار می­ دهند، بر عوامل حیاتی موفقی (CSF) و شاخص­ های کلیدی عملکرد (KPI) تمرکزی استراتژیک دارند.انسجام اطلاعات عملکرداطلاعات عملکرد دقیق، قابل اعتماد و به موقع بوده و بین آن­ها ناسازگاری وجود نداردمدیریت پذیری اطلاعات عملکرداستفاده از گزارش­های سازمانی و سیستم­های مدیریت عملکرد آسان بوده و اطلاعات عملکرد تفصیلی و مبسوط از طریق سیستم­های ICT به سهولت در دسترس قرار دارندابعاد رفتاری مدیریت عملکرداحساس مسئولیتاعضای سازمان در قبال شاخص­ های کلیدی عملکرد (KPI) خود و سازمان به منزله یک کل احساس مسئولیت ‌می‌کنند.سبک مدیریتمدیریت ارشد آشکارا چگونگی عملکرد اعضای سازمان را دنبال کرده، فرهنگ بهبود و ابتکار را ترویج داده و اعضای سازمان را در جریان نتایج معوقه قرار می­دهد.جهت­گیری عملی سازماناطلاعات حاصل از سیستم مدیریت عملکرد در فعالیت­های روزمره اعضای سازمان به گونه ­ای ادغام و یکپارچه می­گردد که مسایل بلافاصله مورد توجه قرار گرفته اقدامات لازم (اصلاحی یا پیشگیرانه) انجام ‌می‌گیرد.ارتباطاتارتباط (بالا به پایین و پایین به بالا) در خصوص نتایج در فواصل منظم برقرار می­گردد، همچنین تسهیم دانش و اطلاعات عملکرد بین واحدهای سازمانی صورت ‌می‌گیرد.همسوییسایر سیستم­های مدیریتی سازمان مانند سیستم مدیریت منابع انسانی به طرز مطلوب با سیستم مدیریت عملکرد هم­جهت می­باشند، همچنین امور مهم سازمان دائماً ارزیابی شده و از تلاش‌های صورت گرفته تقدیر به عمل می ­آید.

جدول بالا ابعاد ساختاری و ابعاد رفتاری در بررسی و تحلیل سیستم­های مدیریت عملکرد را نشان می­دهد. ابعاد ساختاری با محتوای مدیریت عملکرد و روش سازماندهی آن ارتباط دارد و ابعاد رفتاری با روشی که اعضای سازمان مدیریت عملکرد را به کار می­برند، مرتبط می­گردد. PMA بر پایه این اصل قرار دارد که برای بنیان نهادن یک سازمان عملکرد مدار می­بایست همزمان به هر دو جنبه ساختاری و رفتاری مدیریت عملکرد توجه نمود. (مقیمی و حفیظی، ۱۳۸۸).

۲-۲-۴ اهداف مدیریت عملکرد

۱٫ توسعه منابع انسانی و ایجاد اصلاحات لازم برای بهسازی منابع انسانی

۲٫ تعیین میزان فاصله بین اهداف و فعالیت­های سازمان و واحدها و افراد

۳٫ مشخص نمودن انتظارات آینده سازمان از افراد. تجربه ثابت ‌کرده‌است که درصد زیادی از سوء تفاهمات، تیرگی روابط و اختلافات و تضادهای سازمانی در این است که انتظارات کارکنان از همدیگر و از سازمان و برعکس مشخص و واضح نیست.

۴٫ به دست آوردن معیارها و مبانی برای اصلاح فرآیندهای کاری و سازمانی در آینده سازمان

۵٫ ایجاد انگیزه بیشتر در منابع انسانی با توجه به دو بعد، بدین معنی که کارکنانی که از نظر حرفه­ای و رفتاری پرورش یافته باشند به لحاظ تسلط کافی کارشان را بدون عیب و نقص و به موقع انجام داده، فرد موفقیت را احساس می­ کند. چون کارکنان با احساس موفقیت و تجربه موفقیت لذت و شعف بیشتری کسب ‌می‌کنند و بیشتر کار خواهند کرد. در نتیجه انگیزه کار تقویت می­ شود. عکس آن نیز صادق است، یعنی کارکنانی که از نظر حرفه­ای و رفتاری به رشد کافی نرسیده­اند به لحاظ عدم تسلط کافی کار خود را با عدم موفقیت انجام می­ دهند. در نتیجه تجربه عدم موفقیت برای آن­ها نامیدی، سستی و افت انگیزه را به دنبال دارد. ‌بنابرین‏ مدیریت عملکرد به دنبال این است که از طریق شناسایی نقاط ضعف تخصصی و رفتاری و پرورش دادن استعدادهای کارکنان تقویت شود و بعد دیگر آن ‌به این معنی که در شرایط معمولی وقتی افراد کار ‌می‌کنند و نظام ارزشیابی وجود داشته باشد و افراد احساس کنند بین آن­که کار می­ کند و آن­که کار نمی­کند تفاوت وجود دارد و آثار خوب کار کردن تقویت می­ شود و احتمالاً کسانی هم که خوب کار نکرده ­اند انگیزه کار کردن در آن­ها تقویت می­ شود.

۶٫ ایجاد کار گروهی: در مدیریت عملکرد به لحاظ این­که فرد، واحدی که فرد در آن کار می­ کند و کل سازمان مورد ارزیابی قرار ‌می‌گیرد، کار گروهی شکل ‌می‌گیرد. اساساً مدیریت عملکرد به دنبال به وجود آوردن سینرژی در کل سازمان است که برای رسیدن به سینرژی کل، اول ارزیابی فرد انجام ‌می‌گیرد تا افراد بتوانند انجام و هماهنگی خوبی بین توانمندی­ها و خصایص فردی، فرآیندی و نتیجه کار خود ایجاد کنند و به اصطلاح به سینرژی فردی برسند. وقتی افراد تک­تک به هم افزایی فردی رسیدند در واحدی که کار ‌می‌کنند خوب با همدیگر همکاری ‌می‌کنند. وقتی افراد خوب با همدیگر هماهنگ بودند واحد، خوب کار خواهد کرد و هم افزایی واحد حاصل می­ شود. وقتی هم افزایی واحدی حاصل شد از کار هماهنگ واحدهای مختلف هم افزایی کل سازمان به وجود می ­آید. ‌بنابرین‏ در مدیریت عملکرد ارزیابی فردی برای ایجاد سینرژی فردی، ارزیابی واحدی برای ایجاد سینرژی کل سازمان انجام و بدین صورت کار گروهی در سازمان شکل ‌می‌گیرد.

۷٫ تعیین نیازهای آموزشی کارکنان و ایجاد و اصلاح استانداردهای آموزشی مورد نیاز. برای تعیین نیازهای آموزشی سازمان، مکانیسم­های مختلفی وجود دارد، یکی از آن­ها که می ­تواند کاربردی­تر باشد و نظام آموزشی سازمان­ها را هدفمند سازد مدیریت عملکرد است. در مدیریت عملکرد تعیین نیازهای آموزشی با این پیش­فرض انجام می­ شود که وقتی کارکنان مدتی در مشاغل خود فعالیت کردند، توان انجام کارهای بیشتر و کیفی­تری را پیدا ‌می‌کنند. مدیریت عملکرد که دائماً توان، فرایند کاری و عملکرد کارکنان را بررسی می­ کند به راحتی می ­تواند در تعیین نیازهای آموزشی و تدارک آموزش­های جدید به نظام­های آموزشی سازمان­ها کمک­های کاربردی کند.

۸٫ ایجاد توانمندی­های جدید در نیروی انسانی مدیریت عملکرد علاوه بر توجه به استعدادهای شکوفا شده کارکنان به دنبال این ‌می‌باشد تا استعدادهای پنهان کارکنان را شناسائی و در جهت پرورش و شکوفا کردن آن­ها گام بردارد.

۹٫ شناخت باورها و ارزش­های ضعیف و هنجارهای ناخواسته و نیز تقویت باورها و ارزش­ها و هنجارهای ناخواسته و نیز تقویت باورها و ارزش­ها و هنجارهای مطلوب و تثبیت فرهنگ مناسب و مؤثر از اهداف مدیریت عملکرد ‌می‌باشد. کنترل، هدایت و تغییر رفتارها از طریق تغییر نگرش و باورهای افراد از جمله اهداف این مدیریت است (شاهچراغی، ۱۳۸۰).

۲-۲-۵ مزایای مدیریت عملکرد

رویکرد مدیریت عملکرد دارای مزایای فراوانی ‌می‌باشد که برخی از آن­ها عبارتند از:

• • بهبود عملکرد فردی و کارتیمی

• • شناسایی عملکردهای برتر جهت ارتقاء

• • توسعه و بهبود ارتباطات و روابط کاری با کارکنان

• • ابزاری هوشمند جهت اثربخش نمودن مدیریت منابع انسانی و دستیابی به کارایی بیشتر و ارتقاء اثربخشی و خلق فرصت­های جدید ‌می‌باشد.

• • شناسایی زمینه­هایی که به توسعه و بهبود نیاز دارند

• • ارزش­های سازمانی تقویت می­ شود

• • دشمنی و خطر خشونت در محل کار کاهش می­یابد

• • کارهای ارزشیابی برای سرپرستان آسان­تر می­ شود

• • با ساختار سنتی حقوق و دستمزدها مقابله می­ شود