۳-۵-۷ منع محاکمه متهمی که قبلا در دادگاه بین ‏المللی محاکمه شده است در سایر دادگاه ها

بند ۲ ماده ۲۰، محاکمه مجدد متهمی را که به خاطر ارتکاب یکی از جرایم مندرج در ماده ۵ اساسنامه در دادگاه بین ‏المللی محاکمه و محکوم یا تبرئه شده است در سایر محاکم، از جمله محاکم داخلی کشورها، ممنوع ‌کرده‌است.ماده ۵ مذکور جنایات داخل در صلاحیت دادگاه را عبارت از نسل کشی، جنایات علیه بشریت، جنایات جنگی و تجاوز ارضی دانسته است.بدین ترتیب آنچه که از بند ۲ ماده ۲۰ استنباط می‏ گردد آن است که محاکمه مجدد شخص مورد محاکمه قرار گرفته در دادگاه بین ‏المللی به خاطر ارتکاب چهار جرم مذکور در ماده ۲۰ در محاکم داخلی کشورها ممنوع است والا اگر دادگاه بین ‏المللی، شخص محاکمه شده را، مثلا به خاطر فقدان قصد خاص«از بین بردن تمام یا بخشی از یک گروه ملی، قومی، نژادی یا مذهبی» از اتهام نسل کشی تبرئه نماید، محاکمه وی به اتهام جرایم عادی مثل قتل یا ایراد جراحت شدید(که هر گاه با آن سوء نیت خاص انجام گیرند می ‏توانند نسل کشی محسوب شوند)در محاکم داخلی بلا مانع خواهد بود.

۳-۵-۸ منع محاکمه متهمی که قبلا در سایر دادگاه ها محاکمه شده است در دادگاه بین ‏المللی

مطابق بند ۳ ماده ۲۰ اساسنامه، اگر کسی به خاطر ارتکاب یکی از اعمال مندرج در مواد ۶، ۷ و ۸ اساسنامه در دادگاهی مجرم شناخته شده باشد وی نمی‏تواند در دادگاه کیفری بین ‏المللی برای همان رفتار مورد محاکمه قرار گیرد، مگر آن که دادرسی دادگاه مذکور به منظور رهانیدن شخص مورد نظر از

مسئولیت کیفری بین ‏المللی انجام شده یا به طور مستقلانه و بی‏طرفانه و با قصد جدی اجرای عدالت نسبت به آن شخص صورت نگرفته باشد.

سؤالی که ‌در مورد بند ۳ ماده ۲۰ پیش می ‏آید این است که آیا در این مورد هم، مثل آنچه که در بند ۲ گفتیم، هر گاه محکمه دیگر فرد مورد نظر را به خاطر یک جرم عادی، مثل قتل یا ایراد جراحت شدید، محاکه کرده و وی را محکوم یا تبرئه کرده باشد آیا دادگاه بین ‏المللی می‏تواند او را به اتهام یکی از جنایات مذکور در ماده ۵، مثلا نسل کشی، مورد محاکمه قرار دهد ؟برخی به استناد این که جرایمی مثل قتل یا ایراد جراحت شدید، حتی به عنوان جرایم عادی، بسیار شنیع محسوب شده و مجازات‌های سنگینی را در پی دارند ‌به این سؤال پاسخ منفی داده و در اثبات این نظر این نکته را نیز مورد استناد قرار می ‏دهند که ماده ۲۰ در بند ۲ خود به ماده ۵(که چهار جرم نسل‏کشی، جنایات علیه بشریت، جنایات جنگی و تجاوز ارضی را ذکر ‌کرده‌است)اشاره می ‏کند، در حالی که بند ۳ ماده ۲۰ به مواد ۶ و ۷ و ۸(که به ترتیب مصادیق مختلف نسل‏کشی، جنایات علیه بشریت و جنایات جنگی را احصا نموده ‏اند)اشاره ‌کرده‌است.دلیل این امر شاید آن باشد که سایر محاکم، از جمله دادگاه های ملی کشورها، تنها از رسیدگی به چهار عنوان مجرمانه مذکور در ماده ۵، یعنی نسل کشی، جنایات علیه بشریت، جنایت جنگی و تجاوز ارضی، در صورتی که این عناوین قبلا در دادگاه کیفری بین ‏المللی علیه فرد مورد نظر مورد رسیدگی قرار گرفته باشند، منع شده‏اند، در حالی که دادگاه کیفری بین ‏المللی از رسیدگی به مصایدق مذکور در مواد ۶ و ۷ و ۸(که بسیار متعدد می‏ باشند)در صورتی که هر یک از این مصادیق(از قبیل قتل، ایراد جراحت شدید، ریشه‏کن کردن، به بردگی گرفتن، حبس، جرایم شدید جنسی، ناپدید کردن اجباری، تبعیض نژادی، گروگان‏گیری و غیره)قبلا در محکمه دیگری، از جمله دردادگاه داخلی، مورد رسیدگی قرار گرفته باشد منع شده است.در حالی که اگر منظور طراحان اساسنامه دادگاه کیفری بین ‏المللی غیر از این بود باید دربند ۳ هم، مثل بند ۲، به جای مواد ۶و ۷ و ۸ به ماده ۵ اشاره می‏ کردند. با قبول این نظر، محاکم داخلی می ‏توانند، در صورت تبرئه شدن متهم از یکی از اتهامات چهارگانه نسل‏کشی، جنایات ضد بشریت، جنایات جنگی و تجاوز ارضی در دادگاه کیفری بین‏الملی، وی را به اتهام ارتکاب یک یا چند فقره از مصادیق مذکور در مواد ۶ و۷ و ۸ محاکمه نمایند ولی عکس قضیه صادق نیست، یعنی اگر یک محکمه داخلی متهمی را به طور بی‏طرفانه و مستقل به اتهام ارتکاب یک یا چند فقره از مصادیق مذکور در مواد ۶ و۷ و ۸ محاکمه کرده باشد دادگاه کیفری بین ‏المللی از محاکمه وی به خاطر ارتکاب یکی از جرایم چهارگانه مذکور در ماده ۵ ممنوع خواهد بود. این مورد رویه‏ای از دیوان کیفری بین ‏المللی برای رواندا بی‏مناسبت نمی‏باشد.در پرونده باگاسورا (Bagasora) شعبه اول دیوان نظر داد که دادستان نمی‏تواند متهم را به اتهام نسل‏کشی یا جنایات علیه بشریت در صورتی که وی قبلا یه خاطر همین رفتار در محاکم بلژیک مورد محاکمه واقع شده باشد، محاکمه نماید.این موضع علی‏غم این نکته اتخاذ شد که متهم در مقابل محاکم بلژیک به خاطر قتل عمد و نقض جدی ‌پروتکل‌های الحاقی اول و دوم به کنوانسیون‌های ژنو ۱۹۴۹، و نه به خاطر ارتکاب نسل کشی یا جنایات علیه بشریت، که در آن زمان اساسا در قانون داخلی بلژیک پیش ‏بینی نشده بودند، محاکمه شده بود. بدین ترتیب، به نظر شعبه مذکور منظور از«جرم عادی»جرمی است که در نظام داخلی کشور، برخلاف انتظار بین ‏المللی، جرم جزیی با مجازات اندک محسوب می‏ گردد که در چنین حالتی دیوان کیفری بین ‏المللی برای یوگسلاوی سابق یا دیوان کیفری بین ‏المللی برای روندا می ‏توانند این اقدام محکمه داخلی را تلاشی برای رهایی دادن متهم از مسئولیت کیفری بین ‏المللی تلقی کرده و به محاکمه یا محکومیت قبلی بی‏اعتنایی نمایند.( میر محمد صادقی پیشین)

۳-۵-۹ منع محاکمه و مجازات مجدد عالی و تالی

بند ۲ ماده ۲۰ اساسنامه راجع به منع محاکمه و مجازات مجدد تالی است، اما چون صلاحیت دادگاه بین‌المللی فقط ناظر به جرائم موضوع ماده ۵ اساسنامه (جرائم کشتار جمعی، جرائم علیه بشریت ، جرائم جنگی و تجاوز) است؛ دادگاه های ملی می‌توانند برابر قوانین ملی، متهم را به اتهام جرائم معمولی محاکمه کنند، اعم از اینکه نسبت به جرائم بین‌المللی محکوم یا تبرئه شده باشد. مثلاً ‌در مورد کسی که به اتهام جرم کشتار جمعی محکوم یا تبرئه شده باشد، دادگاه ملی می‌تواند به اتهام قتل عمدی توسط او که ناشی از همان رفتار است رسیدگی کند. همان‌ طور که در بحث اثر منع تعقیب مجدد تالی ناظر به دادگاه کیفری بین‌المللی موقت بیان شد، در این مورد نیز اقتضای رعایت اصول حقوق بشر و تفسیر به نفع متهم موید این امر است که تعقیب مجدد در دادگاه های ملی را فقط منصرف به حکم برائت صادر از دادگاه کیفری بین‌المللی بدانیم.

۳- اطلاعات: زیربنای تصمیمات درست استفاده از اطلاعات لازم برای تصمیم گیری می‌باشد. لذا باید اطمینان پیدا کرد که کارکنان و کارشناسان به اطلاعاتی که برای انجام کارشان لازم است دسترسی داشته باشند. اتخاذ تصمیمات درست، اجرای آن ها را میسّر می‌سازد و موجب پایداری انگیزش در کارکنان و کارشناسان سازمان خواهد بود.

۴- تعیین حدود اهداف و انتظارات: اهداف و انتظارات سطح پایین انگیزه لازم را در کارکنان و کارشناسان ایجاد نمی نماید. همچنین بالا بودن انتظارات ممکن است موجب شکست و یأس آنان شود؛ لذا ضروری است تا انتظارات و اهداف سازمانی را در حد مناسب تنظیم نمود.

۵- ترغیب ریسک پذیری: مدیران بایستی ریسک پذیری را در موقعیت هایی که نتایج شکست قابل تحمل است، تشویق نمایند. این عمل کمک می‌کند تا تصمیمات و اقدامات به مرور زمان از جامعیت بیشتری برخوردار شوند.

۶- ایجاد جو مناسب: مدیران بایستی فرصت لازم را برای بیان نظرات تمام کارکنان و کارشناسان فراهم آورند. از انتقادهای سخت گیرانه پرهیز کنند و برای ایده ها و عملکردهای خوب، ارزش و پاداش مناسب قائل شوند.

۲-۲-۱۰ ب) نقش مدیریت در پرورش خلاقیت و نوآوری در سازمان:

نقش مدیریت در مجموعه هایی که خلاقیت و نوآوری از ضروریات و عامل اصلی است (بخصوص مراکز و مؤسسات تحقیقاتی و پژوهشی) بسیار مهم و حساس است؛ زیرا مدیریت می‌تواند توانایی و استعداد خلاقیت و نوآوری را در افراد ایجاد، ترویج و تشویق کند و یا رفتار و عملکرد او می‌تواند مانع این امر حیاتی شود. هنر مدیر خلاق عبارت است از استفاده از خلاقیت دیگران و پیدا کردن ذهن‌های خلاق. مدیر خلاق باید فضایی بیافریند که خودش بتواند خلاق باشد و افراد سازمان را هم نیز برای خلاقیت تحریک کند و این فضا، فضایی است که از کار روزمره به دور است و به نحوی تفویض اختیار می‌کند تا هر کسی خود مشکل خویش را حل بکند.

برای این که افراد در سازمان به تفکر بپردازند باید محیطی ایجاد شود که در آن به نظریات و اندیشه‌ها

امکان بروز داده شود.

یکی از شیوه های بسیار مهم و پرجاذبه پرورش شخصیت انسان‌ها و همین طور خلاقیت و نوآوری و حتی رشد و شکوفایی اجتماعی، مشورت است و بدون تردید افرادی که اهل مشورت هستند از عقل و فکر بیشتری برخوردارند و آنان که اهل مشورت نیستند از این امتیاز بهره‌ای ندارند (محمدی، ۱۳۸۴). یک سازمان خلاق تا اندازه زیادی به خودکنترلی کارکنانش وابسته است. خودکنترلی خودش را در، خواست و تمایل برای ارائه ابتکار و خلاقیت به نمایش می‌گذارد.

مدیران می‌توانند مؤلفه های اصلی خلاقیت یعنی تخصص، مهارت‌های تفکر خلاق و انگیزش را تحت تأثیر قرار دهند. اما واقعیت آن است که تأثیرگذاری بر دو مؤلفه اول بسیار دشوارتر و وقت گیرتر از انگیزش است. انگیزش درونی را می‌توان حتی با تغییرات جزئی در محیط سازمان به طور قابل ملاحظه‌ای افزایش داد. این بدان معنا نیست که مدیران باید بهبود تخصص و مهارت‌های تفکر خلاق را فراموش کنند. اما زمانی که اولویت بندی در اقدام مطرح می‌شود، آن ها باید بدانند که اقدامات مؤثر بر انگیزش درونی، نتایج فوری تری را موجب خواهند شد.

۲-۲-۱۱ ج) تکنیک های تقویت خلاقیت و نوآوری در سازمان:

خلاقیت و نوآوری امری است که لزوم آن دائماً در سازمان احساس می شود. ‌بنابرین‏، باید نهادینه شود و جزء کار و فرهنگ سازمان گردد. هرگاه مدیران سطوح عالی و سیاست گزاران سازمان، خود به خلاقیت و نوآوری به عنوان فعالیت های ضروری و حیاتی باور نداشته باشند، هیچ فعالیتی در این زمینه دوام نخواهد یافت. ایجاد هسته‌های پژوهشی و نوآوری در سازمان می‌تواند کار خلاقیت و نوآوری را تسهیل و تسریع کند؛ ایجاد باورهای مشترک برای نوآوری و اینکه به عنوان یک هنجار مشترک در سازمان به خلاقیت نگریسته شود نیاز به آموزش دارد. تافلر مهمترین فعالیت و راه رویارویی با تحولات عظیم و زندگی آینده را برای پذیرش تغییر، آموزش می‌داند. آموزش مؤثر و پرمایه به افراد کمک می‌کند تا آن ها بتوانند به رشد و توانایی کافی در شغل خود دست یابند و با کارایی بیشتری کار کنند. مدیران باید بدانند که یکی از هدف های مهم در آموزش در محیط پرتلاطم و متغیر کنونی، آموختن شیوه های خلاقیت و نوآوری است (زارعی، ۱۳۷۳). بدین منظور می توان از طریق آموزش، کارکنان را به تفکر عادت داد و در نتیجه، این تفکر به صورت یک فرهنگ سازمانی در لایه‌های مختلف سازمان رسوخ کرده و در اجرای استراتژی های سازمان تأثیر کلی و دائمی می‌گذارد.

برای اینکه خلاقیت و نوآوری در سازمان ایجاد و پرورش یابد بایستی فنون و تکنیک هایی رعایت گردد، لذا محققان مختلف فنونی را برای این منظور ذکر کرده‌اند که در ادامه به مهمترین آن ها اشاره می شود:

۱- طوفان مغزی: این تکنیک را نخستین بار دکتر الکس، اس، اسبورن مطرح کرد و چنان مورد استفاده و استقبال مردم و سازمان ها در غرب قرار گرفت که امروزه جزئی از زندگی آن ها شده است، طوفان فکری در واژه نامه بین‌المللی « وبستر » چنین تعریف شده است:

اجرای یک تکنیک گردهمایی که از طریق آن گروهی می کوشند راه حلی برای یک مسأله بخصوص با انباشتن تمام ایده هایی که در آنجا به وسیله اعضاء ارائه می‌گردد بیابند (آقایی فیشانی، ۱۳۷۷).

در این تکنیک مسأله‌ای به یک گروه کوچک ارائه شده و از آنان خواسته می‌شود فی‌البداهه و به سرعت به آن واکنش نشان داده و برای آن پاسخی بیابند. پاسخ‌ها بر روی تابلویی نوشته می‌شوند به طوری که همه اعضای جلسه می‌توانند آن ها را ببینند. این امر باعث می‌شود تا ذهن اعضا به فعالیت بیشتری پرداخته و جرقه‌ای از یک ذهن باعث روشنی ذهن دیگری شود. اولین دلیل اثربخشی تحرک مغزی افزایش قدرت خلاقیت در گروه است، افراد در حالت گروهی بیش از حالت انفرادی قدرت تصور خلاق بروز می‌دهند. رقابت نیز عامل دیگری است که در جلسات تحرک مغزی موجب افزایش اثربخشی می‌گردد. همچنین عدم وجود انتقاد و ارزیابی‌های سریع باعث می‌شود تا اعضای جلسه با فراغت خاطر به اظهارنظر بپردازند و محیطی مساعد برای خلاقیت ایجاد گردد. نکته دیگری که در مؤثر بودن تحرک مغزی قابل ذکر است فی‌البداهه بودن نظرات است.

۲- الگوبرداری از طبیعت: یکی از تکنیک های خلاقیت و نوآوری که در ابداعات فنی کاربرد گسترده و موفقی داشته تکنیک تقلید و الگوبرداری از طبیعت است. ابداعاتی که در زمینه علم ارتباطات و کنترل در دهه های اخیر شکل گرفته اند، برنامه ریزی های رایانه و موضوع هوش مصنوعی همه با الگوبرداری و تقلید از فعالیت های مغز آدمی انجام شده اند و روند فعالیت‌ها به گونه ای است که در آینده با ادامه این کار فنون و ابزارهای بدیع و جدیدی ساخته خواهند شد (آقایی فیشانی، ۱۳۷۷).

۳- تکنیک گروه اسمی: گروه اسمی نام تکنیکی است که تا حدودی در صنعت نیز رواج یافته است. فرایند تصمیم گیری در این تکنیک متشکل از پنج مرحله است:

الف- اعضاء گروه در یک میز جمع می‌شوند و موضوع تصمیم گیری به صورت کتبی به هریک از اعضاء داده می شود و آن ها چگونگی حل مسأله را می نویسند.

ب- هریک از اعضاء به نوبه خود یک عقیده را به گروه ارائه می‌دهد.

1. 1. ۱- Functional ↑

حسینی شیرازی، محمدحسن، الفقه، ج ۹، جامعه مدرسین قم، قم، ۱۴۰۵ ق.

حسینی عاملی، محمدجواد، مفتاح الکرامه، ج ۱۰، مؤسسه‌ المعارف الاسلامیه، ۱۴۱۹ ق.

حسینی مراغی، عبدالفتاح، العناوین، ج ۲، مؤسسه‌ نشر اسلامی، قم، ۱۴۱۸ ق.

حلی، ابن فهد، المذاهب البارع، ج ۵، جامعه مدرسین قم، ۱۴۱۳ ق.

خمینی، روح الله، تحریر الوسیله، ج ۲، مطبعه مهر (بی تا)، قم، ص ۳۹۶٫

خوانساری، احمد، جامع المدارک، ج ۶، مکتبه الصدوق، تهران، ۱۳۹۴ ق.

خوانساری، جمال الدین محمد، شرح غرر الحکم و درر الکلم با تصحیح محدث ارموی، انتشارات دانشگاه تهران، چاپ ۱۳۴۷ ش.

خویی، ابوالقاسم، تکمله المنهاج، ج ۲، مطبعه الآداب، (بی تا)،

خویی، ابوالقاسم، منهاج الصالحین، ج ۲، ناشر مدینه العلم، قم، ۱۴۱۰ ق.

راغب اصفهانی، ابوالقاسم حسن بن احمد، مفردات الفاظ القرآن، چاپ اول، تحقیق عدنان داودی، دارالقلم، دمشق، ۱۴۱۲ ق.

زبیدی، محمد مرتضی، تاج العروس من جواهر القاموس، تحقیق علی شیری، بیروت، دارالفکر، ۱۴۱۴ ق.

شهید ثانی، الروضه البهیه، ج ۱۰، باب دیات، دارالحیاء التراث العربیه، بیروت، ۱۴۰۳ ق.

شهید ثانی، مسالک الافهام، ج ۱۴، چاپ اول، مؤسسه‌ المعارف الاسلامیه، قم، ۱۴۱۴ ق.

طباطبایی، علی، ریاض المسائل، ج ۲، طبعه حجریه، المطبعه الشهید، مؤسسه‌ اهل بیت، قم، ۱۴۰۴ ق.

طباطبایی، محمدحسین، المیزان فی تفسیر القرآن، ج ۲، مؤسسه‌ الاعلمی المطبوعات، بیروت، ۱۴۰۳ ق.

طبرسی، ابوعلی فضل بن حسین، مجمع البیان فی تفسیر القرآن، ج ۱۱، چاپ دوم، نشر دارالمعرفه، ۱۴۰۸ ق.

طوسی، محمد بن حسن، التبیان فی تفسیر القرآن، ج ۵، مطبعه النجف (بی تا)، نجف.

طوسی، محمد بن حسن، المبسوط فی فقه الامامیه، به تصحیح محمد باقر بهبودی، ج ۷، مکتب مرتضویه (بی تا).

عسکری ،ابوهلال، معجم الفروق اللغویه، ج۱ ، گردآورنده: بیت الله بیات زنجانی، مؤسسه‌ نشر اسلامی، قم، ۱۴۱۲ ق.

علم الهدی، مرتضی، الانتصار، مؤسسه‌ نشر اسلامی، قم، ۱۴۱۵ ق.

عوده، عبدالقادر، التشریع الجنایی الاسلامی، ج ۴، دارالحیاء التراث العربی، چاپ اول، بیروت، ۱۴۰۵ هـ . ق.

فاضل لنکرانی، محمد، القواعد الفقهیه ج۱، قم، مکتبه مهر، ۱۴۱۶ ق.

فخر المحققین، ابوطالب، ایضاح الفوائد فی شرح اشکالات القواعد، بنیاد فرهنگ اسلامی، تهران، ۱۳۸۷٫

فخر رازی، التفسیر الکبیر، ج ۱۶، دارالکتب العلمیه، بیروت، ۱۴۱۱ ق.

فخررازی، مفاتیح الغیب، ج ۱۶، قاهره، ۱۳۵۷ ق.

فقعانی، زین الدین، الدرالمنضود فی معرفه صنیع النیات و الایقاعات و العقود، مکتبه امام عصر، شیراز، الطبعه الاولی، ۱۴۱۸ ق.

فیض کاشانی، محمدحسن، مفاتیح الشرایع، ج ۲، نشر مجمع الذخائر الاسلامیه، مطبعه الخیام، قم، ۱۴۰۱ ق.

فیومی، احمد بن محمد بن علی، المصباح المنیر، تحقیق یوسف الشیخ المحمد، المکتبه العصریه، بیروت، ۱۴۱۸ ق.

کلینی، محمد بن یعقوب بن اسحاق، الروضه من الکافی، داراکتب الاسلامی، تهران، ۱۳۶۲٫

محقق اردبیلی، مجمع الفائده و البرهان، ج ۱۴، به تحقیق مجتبی عراقی، شیخ علی پناه اشتهاردی، جامعه مدرسین قم، الطبعه الاولی، ۱۴۱۶ ق.

محقق کرکی، علی بن عبدالعلی، جامع المقاصد، ج ۷، مؤسسه‌ آل البیت، قم، بی تا.

مرتضی عاملی، جعفر، الآداب الطبیبه فی الاسلام، جامعه مدرسیه حوزه علمیه قم، ۱۳۶۲٫

مصطفوی، محمدکاظم، القواعد، ج ۱، چاپ دوم، مؤسسه‌ نشر اسلامی، تهران، ۱۴۱۲ ق.

مظفر، محمدرضا، اصول الفقه، ج ۱، دفتر تبلیغات اسلامی، قم، ۱۳۷۰ ش.

موسوی بجنوردی، محمد، قواعد فقهیه، چاپ دوم، نشر میعاد، تهران، ۱۳۷۲٫

نجفی، محمدحسن، جواهر الکلام فی شرح شرایع الاسلام، ج ۴۲، به تصحیح ابراهیم میانجی، منشورات کتابچی، تهران، ۱۴۰۴ ق.

نهج البلاغه، به تصحیح صبحی صالح.

مقالات

اسماعیل آبادی، علیرضا، نگاه به ضمان طبیب در مذاهب اسلامی، مجله فقه، شماره ۴۰، تابستان ۱۳۸۳٫

امید، مسعود، درآمدی بر فلسفه اخلاق، مجله کیهان اندیشه، شماره ۷۷، فروردین و اردیبهشت ۱۳۷۷٫

ایمانی، محمدرضا، نقد ماده ی ۶۰ ق. م. ا. مصوب ۸/۵/۱۳۷۰ عدم لزوم اخذ برائت توسط پزشک، مجله حقوقی دادگستری، شماره ۱۳۳، زمستان ۱۳۷۹٫

بهرامی، محمد کاظم، قاعده تسبیب، ماهنامه دادرسی، شماره ۳۵، سال ششم، آذر و دی ۱۳۸۱٫

بهروان، حسین، مروری بر اخلاق از دیدگاه علامه طباطبائی، مجله مشکوه، شماره ۲۱، زمستان ۱۳۶۷٫

پارساپور، محمدباقر، اضطرار در حقوق مسئولیت مدنی، مجله نامه مفید، شماره ۴ (علمی- پژوهشی)، بهمن و اسفند ۱۳۸۲٫

جعفر پور جمشید حسین زاده، لیلی، بررسی اضطرار در حقوق کیفری ایران با توجه به دیدگاه امام خمینی (ره) پژوهشنامه متقین، شماره ۳۳، زمستان ۱۳۸۵

جعفرپور،جمشید،حسین زاده،لیلی،بررسی اضطرار در حقوق کیفری ایران با توجه به دیدگاه امام خمینی(ره)،پژوهشنامه متین،شماره ۳۳،زمستان ۱۳۸۵

حسینی، اکبر، اخلاق و حقوق، مجله رواق اندیشه، شماره ۱۴، بهمن ۱۳۸۱٫

حقانی زنجانی، حسین، فلسفه اخلاق/ معیارهای اخلاقی بودن افعال انسانی چیست؟، مجلسه درس هایی از مکتب اسلام، شماره ۷، سال ۳۷، مهر ۱۳۷۶٫

دریاباری، محمدزمان، مبانی مسئولیت حرفه ای پزشک، پژوهشنامه حقوق اسلامی، شماره ۶ و ۷، بهار و تابستان ۱۳۸۱٫

راغبی، محمدعلی، رابطه حقوق و اخلاق، مجله پژوهش های مدیریت راهبردی، شماه ۲۷، ۱۳۷۷٫

زاگزبسکی ، لیندا، اخلاق چیست؟، ترجمه معصومه نظری، کتاب ماه دین، شماره ۱۹۶، بهمن ۱۳۹۲٫

زراعت، عباس، انگیزه و تاثیر آن در مسئولیت کیفری، مجله حقوق و دادرسی، شماره ۴۶، سال هشتم، مهر و آبان ۱۳۸۳٫

زراعت، عباس، قاعده اضطرار در حقوق کیفری ماهنانه دادرسی شماره ۳۳، سال ششم خرداد و تیر ۱۳۸۱

شمس ناتری، محمدابراهیم، عبدالله یار، سعید، دفاع مشروع و مبانی مشروعیت آن، مجله مطالعات حقوقی، شماره ۳ (علمی- پژوهشی)، پاییز و زمستان ۱۳۸۹٫

شینر، راجر، ا، اخلاق در حقوق، مترجم عبدالحکیم سلیمی، مجله ی ادیان و عرفان، شماره ۸۲، مهر ۱۳۸۳٫

صادقی، محمدهادی، مسئولیت جزایی پزشکان، مجله ی مطالعات معرفتی در دانشگاه اسلامی، شماره ۴، بهار ۱۳۷۷٫

طاهری، حبیب اله، آیا طبیب ضامن است؟، ‌فصل‌نامه مفید، شماره ۱۴، ۱۳۷۷٫

علی محمدی، طاهر، مقایسه دیدگاه های فقهی مذاهب اسلامی درباره مسئولیت های حقوقی و کیفری کادر پزشکی، ‌فصل‌نامه فقه پزشکی، شماره ۷ و ۸، سال سوم، تابستان و پاییز ۱۳۹۰٫

‌علی دوست، ابوالقاسم، قرآن کریم و قاعده احسان، مجله فقه و حقوق، شماره ۱۷، سال پنجم، ۱۳۸۷٫

علیزاده، مهدی، تحلیل فرا اخلاقی از مفهوم حیث اخلاقی، مجله پژوهش های اخلاقی، شماره ۳، بهار ۱۳۹۰٫

غلامی، علی، حقوق و اخلاق از تلاقی تا تفاهم، پژوهشنامه حقوق اسلامی، شماره ۳۴، پاییز و زمستان ۱۳۹۰٫

فهیمی، ‌عزیزالله، فلسفه حقوق، مجله پژوهش های فلسفی- کلامی، شماره ۹ و ۱۰، پاییز و زمستان ۱۳۸۰٫

کاتوزیان، ناصر، اخلاق و حقوق، مجله اخلاق در علوم و فناوری، شماره ۱ و ۲ (علمی- پژوهشی)، بهار و تابستان ۱۳۸۶٫

۲-۱-۴ مفاهیم تصمیم گیری:

برای توصیف رفتار شرکت ها در اخذ تصمیم، معمولاًچهار مفهوم اصلی تصمیم گیری ارائه داده می شود که این چهار مفهوم برای ایجاد نظم در فرایند تصمیم گیری لازم بوده و عبارتند از:

– شبه حل تعارضات

– اجتناب از عدم اطمینان

– جستجوی حل مسأله

– یادگیری سازمانی

تعارضات موجود بین بخش ها و ‌گروه‌های سازمانی در فرایند تصمیم گیری امری بدیهی است که بر اساس شبه حل تعارضات و به روش های خاص مانند برنامه ریزی بودجه به صورت رضایت طرفین برطرف می‌گردد. این روند در فرایند تصمیم گیری ادامه می‌یابد.

به منظور کاهش مخاطره، افق زمانی تصمیم گیری کاهش می‌یابد یا در تصمیمات بلند مدت، منابع محیطی تحت کنترل قرار می‌گیرد تا احتمال بروز حوادث پیش‌بینی نشده به حداقل برسد و ‌به این ترتیب اجتناب از عدم اطمینان صورت می‌گیرد.

مفهوم جستجوی حل مسأله یعنی تحقق پیرامون راه کارهای مختلف برای حل مسأله و گزینش بهترین راه کارها در فرایند تصمیم گیری به طور منظم ادامه می‌یابد.

مفهوم یادگیری سازمانی بیانگر این است که سازمان ها در طول زمان یاد می گیرند که چگونه خود را با تغییرات محیطی تطبیق دهند.

در تمامی موارد فوق نظام اطلاعاتی می‌تواند با ارائه اطلاعات مورد نیاز و اندازه گیری تغییرات و کنترل واکنش سازمان در مقابل این تغییرات به تصمیم گیرنده در کاهش تعارضات، کاهش عدم اطمینان محیطی، افزایش آگاهی پیرامون مسأله و ارائه پاسخ های مناسب کمک نماید (سعادت، ۱۳۷۲).

۲-۱-۵ ویژگی های یک تصمیم خوب:

انعطاف پذیری: از زمانی که یک تصمیم اتخاذ می شود تا وقتی که به مرحله عمل گذارده می شود، متغیرهای گوناگونی جلوه نمایی می‌کنند که هر کدام می‌توانند اجرای تصمیم را به مخاطره افکنده یا تسریع نماید؛ به هر حال چون شرایطی که حاکم بر موقعیت اجرای تصمیم می‌باشد متغیر است و هر آن می‌تواند تحت تأثیر عوامل مختلف قرار گیرد، لذا در اتخاذ تصمیم باید عنصر انعطاف پذیری و وفق با شرایط اضطراری و تغییرات احتمالی نیز لحاظ بشوند.

قابل درک بودن: یکی از شرایط مهم و ضروری برای انجام هر کاری درک دقیق جوانب و ویژگی های آن است. تا زمانی که درک صحیح نباشد انتظار عمل صحیح نیز نمی رود. اگر مدیری در سازمان تصمیمی اخذ کند باید با لحاظ نمودن سطح سواد و گیرایی زیردستان، تصمیم خود را به شکلی مطرح نماید که زیردستان دقیقاً منظور تصمیم گیرنده را بفهمند، بدون درک و فهم صحیح مطلب، امکان اجرای دقیق و صحیح برنامه مورد نظر ممکن نخواهد بود.

قابلیت برقراری هماهنگی: امـروزه هماهنـگی یکی از کارکردهای اساسـی مدیریـت بوده و از جمله مـواردی اسـت که خلاء آن می‌تواند در جهت رسیدن به اهداف سازمان خلل ایجاد نماید و این هماهنگی زمانی به وجود خواهد آمد که تصمیم های مدیر واقع بینانه و اصولی باشند، هماهنگی بین واحدهای مختلف یک سازمان امری ضروری و حیاتی به نظر می‌رسد و این مهم باید از طریق تصمیم های مدیر جامه عمل بپوشد. برای رفع ناهماهنگی لازم است مدیر در برنامه ریزی اولیه این نکته را مشخص سازد که فعالیت قسمت های مختلف باید در محدوده تصمیمات مدیر صورت پذیرد تا هماهنگی لازم در سطح کل سازمان به وجود آید.

اخلاقی بدون: یکی از مواردی که در هر برنامه ریزی و تصمیم گیری لازم الاجرا است توجه به چتر فلسفی حاکم بر ارزش های موجود در جامعه است. در سراسر مراحل برنامه ریزی از هدف گرفته تا ارزشیابی، همه و همه متأثر از این عمل مسأله هستند که یک پوشش عمومی می‌باشد و به همین قاعده تصمیم گیری نیز از این امر مستثنی نیست و مدیر می بایست در اتخاذ تصمیمات خویش، اعتقادات، اخلاقیات، عرف جامعه، ارزش ها و هنجارهای موجود را در نظر گرفته و آنگاه تصمیم بگیرد؛ زیرا عدم توجه دقیق ‌به این مسأله و مسائل مربوطه دیگر، مشکلات عدیده ای را برای سازمان به وجود خواهد آورد.

دور اندیشی: در هر تصمیمی تجزیه و تحلیل اطلاعات و آینده نگری نقش مهمی را ایفا نموده و مسائل احتمالی را پیش‌بینی می‌کند. امیر المومنین علی (ع) می فرماید: « اساس دور اندیشی، تصمیم گیری و نتیجه اش پیروزی است » (فخیمی آذر، ۱۳۸۵).

۲-۱-۶ عوامل مؤثر در تصمیم گیری مدیران:

بسیاری از عوامل هستند که در تصمیم گیری مدیران موثرند؛ بعضی از آن ها در سطوح بالا تأثیر گذارتر می‌باشند تا در سطوح پایین؛ و بالعکس.

در نمودار شماره ۲-۲ بعضی از این عوامل مهم نشان داده شده اند.

۲-۱-۷ تصمیم های عادی پیش پا افتاده:

بیشتر مدیران برای انجام دادن وظایف خود، تصمیم های متعارف زیادی می گیرند. این تصمیم ها ‌بر اساس خط مشی ها، قوانین سازمانی و همچنین عادت ها و برتری های شخصی مدیر گرفته می‌شوند. البته مسلّم است که مدیران نباید وقت خود را به همان میزان که برای تصمیم گیری های نامتعارف، یا زیاد جدی و مورد نیاز صرف می‌کنند، صرف تصمیم گیری های پیش پا افتاده نیز بکنند؛ مدیران در تصمیم گیری نیز باید مثل سایر جنبه‌های کار، از خود انعطاف نشان بدهند. اگر مدیری فقط به کتاب قانون بچسبد و قضاوت های شخصی را در مسیر بهبود مسائل مبتلابه به کار بگیرد، از حد یک کارمند ساده بیش نخواهد بود.

نمودار (۲-۲): عوامل مؤثر در تصمیم گیری، منبع: حاضر، منوچهر، ۱۳۷۴، تصمیم گیری در مدیریت، تهران، نشر نی

۲-۱-۸ تصمیم های غیر عادی:

اگرچه تصمیم گیری های متعارف ممکن است قسمت زیادی از وقت یک مدیر را بگیرند، ولی آنچه که باعث شکست یا موفقیت مدیران می شود، ناشی از تصمیم گیری های نامتعارف آن ها‌ است، تصمیم هایی که در رابطه با مشکل ها یا وضعیت های غیر معمول گرفته می‌شوند. گسترش یا محدود نشدن فعالیت ها در بازارهای خارجی، ساختن ماشین های تولیدی، یا خرید یک سیستم کامپیوتری پیشرفته، تماماً جزء وضعیت‌های تصمیم گیری از نوع نامتعارف اند. این گونه تصمیم ها را مدیران در سطوح مختلف می گیرند؛ تصمیم هایی که یک سرپرست در سطح پایه ممـکن است بگیرد، می‌تواند از اخراج یک کارمند تا تغییر در چگونگی قرار گرفتن وسایل و تجهیزات کاری و تغییر در فرایند انجام گرفتن کار در قسمت وی باشد. ولی تصمیم نامتعارف، که به شکست یا موفقیت یک سازمان منجر می شود، می باید به توسط مدیران سطوح بالاتر، نظیر مدیر عامل، رئیس و مالکان آن گرفته شود.

در نمودار شماره۲-۳، سطوح سه گانه مدیریت و میزان تصمیمات پیش پا افتاده در مقابل تصمیم های مهم، نشان داده شده اند، هرچه یک مدیر به سطوح بالاتر برود، میزان تصمیم گیری های نامتعارف وی افزایش پیدا می‌کند. این گونه تصمیم گیری ها به اعمال خلاقیت و قضاوت خوب از جانب مدیران نیاز دارند.

نمودار (۲-۳): سطوح مدیریت و میزان نسبی تصمیم های عادی و غیر عادی

منبع: حاضر، منوچهر، ۱۳۷۴، تصمیم گیری در مدیریت، تهران، نشر نی

مدت زمان موجود: مدت زمانی که برای تصمیم گیری اختصاص داده می شود، غالباً یک عامل مهم به شمار می‌آید. مدیران عمدتاًً ترجیح می‌دهند که قبل از تصمیم گیری، به اندازه کافی برای تجزیه و تحلیل تمام راه های انجام دادن کار « گزینه ها » وقت داشته باشند؛ ولی کمتر مدیری از این امکان بهره می‌گیرد. بیشتر تصمیم ها می باید در وضعیت غیر عادی گرفته شود که از نظر زمانی محدود باشند.

در حالت کلی تعهد سازمانی با سه بعد تعهد عاطفی( دلبستگی عاطفی و تعلق خاطر کارکنان به سازمان؛ چالش شغل، وضوح نقش، وضوح اهداف، مشکل بودن هدف، پذیرش مدیریت، انسجام همکاران، تبعیت‌پذیری سازمانی، عدالت، اهمیت شخصی، بازخورد، مشارکت)، ‌ تعهد مستمر باقی ماندن در سازمان به علت هزینه­ های ناشی از ترک سازمان؛ مهارت‌ها،آموزش، تغییر محل زندگی، سرمایه‌گذاری فرد، درک قابلیت دست‌یابی به جایگزین‌های شغلی) و تعهد هنجاری(الزام و احساس تکلیف به باقی ماندن در سازمان؛ هنجار تعهد سازمانی) مورد مطالعه و سنجش قرار خواهد گرفت( الن و مایر، ۱۹۹۷)^[۱۶].

نهایتاًً، با توجه به اینکه نیروی انسانی کارآمد، شاخص عمده برتری یک سازمان نسبت به سازمان­ های دیگر است، تأکید بر نیروی انسانی مؤثر و کارآمد در عرصه بهداشت و درمان و مراکز آموزشی بیمارستان­ها نیز روبه افزایش است. ‌بنابرین‏ تنها مزیت رقابتی پایدار هر سازمان(از جمله مراکز درمانی) افراد آن و نقش تمامی آنان در موفقیت سازمان ‌می‌باشد که این امر از طریق متعهد ‌بار آوردن و نیز یادگیری سازمانی و توانمند سازی منایع انسانی آن میسر خواهد بود( ابیلی و ناستی زایی، ۱۳۸۸، ۲۷).

لذا در این تحقیق به سه ضرورت اصلی عامل انسانی، یعنی توانمندسازی کارکنان و یادگیری سازمانی آن ها و نیز تعهد سازمانی پرسنل پرداخته می­ شود.

۱-۳ اهمیت و ضرورت پژوهش

توسعه بخش‌های اقتصادی و اجتماعی کشورها و به عبارتی توسعه ملی، جز با کمک منابع انسانی کارآمد میسر نیست. ‌بنابرین‏ توجه به روحیه و انگیزه های انسانی کارکنان از اولویت بالایی برخور دار است. بلانچارد، موفقیت و کارآمدی منابع انسانی را وابسته به استفاده کارآمد از علوم رفتاری و شناخت مفاهیم مؤثر بر کارآمدی نیروی انسانی می‌داند. از سوی دیگر هنگام پیوستن نیروی انسانی به سازمان‌ها مجموعه ای از خواستها، نیازها و آرزوها، یعنی انتظارات شغلی مطرح می شود. تعهد سازمانی به عنوان رکن اساس و ‌وفاداری و گذاشتن انرژی فرد در خدمت نظام اجتماعی منجر به کیفیت خدمات و توسعه اقتصاد می شود. تعهد سازمانی یکی دانستن خود با سازمان، وفاداری نسبت به سازمان و اهداف آن است( عباس زاد ه و همکاران، ۱۳۹، ۳۵).

در این میان علاوه بر منابع انسانی توانمند، یادگیری سازمانی نیز اهمیت و لزوم خود را نمایان می‌سازد. سازمان‌هایی موفق‎تر هستند که زودتر، سریع‎تر و بهتر از رقبا یادبگیرند. درست به همین دلیل است که مفهوم سازمان یادگیرنده و یادگیری سازمانی در سال‌های اخیر مطرح شده و رشد فزاینده‎ای داشته است. سازمان‌ها به جای رفتارها و حرکت‌های سنتی خود که در بهترین شکل آن در برگیرنده آموزش نیز می‎بود، تبدیل به سازمانی شوند که همواره یاد می‎گیرند، یعنی کوشش خود را در جهت یادگیری به عنوان یک امتیاز رقابتی به کار می‎برند. در واقع یادگیری سازمانی به عنوان شیوه نوین برای ‌پاسخ‌گویی‌ به محرک‌های محیطی به یکی از بااهمیت ترین مباحث مدیریتی تبدیل شده است. توسعه و گسترش روزافزون علوم و فنون، پیچیده تر شدن عوامل اجتماعی، فرهنگی، سیاسی، اقتصادی، فناوری و مطرح شدن اندیشه‌های نو، عدم اطمینان محیطی، عدم قطعیت و تغییر مداوم دنیا اهمیت و ضرورت یادگیری سازمانی را بیش از پیش آشکار ساخته است(میرکمالی و همکاران، ۱۳۹۰، ۴).

آلن و مایر(۱۹۹۰ و ۱۹۹۶) تعهد سازمانی را نگرش یا تمایلی در فرد می‌داند که بر اساس آن فرد برای ادامه کارو خدمت در یک سازمان احساس الزام می‌کند. تعهد سازمانی یک متغیر مهم در درک کارکنان می‌باشد که با تأثیر بر عملکرد کارکنان باعث افزایش بهره وری، بهبود در ارائه خدمات و افزایش کیفیت آن می‌گردد. محققان تعهد سازمانی را به عنوان یک متغیر مهم در فهم رفتار کارکنان می دانند. اثرات بالقوه و جدی بر عملکرد سازمان دارد و به همین دلیل نادیده گرفتن آن برای سازمان زیانبار است و هزینه زیادی را به دنبال دارد( عباس زاد ه و همکاران، ۱۳۹، ۳۵).

در سازمان‌های امروزی که اغلب با اصطلاحاتی همچون پیچیدگی، آشفتگی، تغییر سریع و مداوم توصیف می­شوند، کارکنان باید انعطاف­پذیر، خودفرمان، خودکنترل، کارآفرین، مسئولیت پذیرتر و طالب ابتکار و آزادی عمل باشند. در ساختارهای سازمانی و سبک­های مدیریت باید تغییرات اساسی رخ دهد به طوری که همه کارکنان در فرایند تصمیم ­گیری مشارکت داشته باشند، گروه ها و تیم‌های کاری تشکیل شوند و قدرت و اختیار بیشتری به زیر دستان تفویض گردد. تحت چنین شرایطی سازمان‌ها زنده­تر، پویاتر و منعطف­تر می­شوند، مدیران به علائق کارکنان اهمیت می­ دهند و کارکنان خود را متعلق به سازمان می­دانند. ‌بنابرین‏؛ امروزه سازمان­ها بر نقش و اهمیت منابع انسانی و توانمند سازی آن، بیش از هر زمان دیگری واقف هستند و سعی می­نمایند با درگیر کردن هر چه بیشتر منابع انسانی خود با مسائل سازمان، از پتانسیل­ آن ها بهره گیرند. علت اصلی افزایش مقبولیت توانمندسازی منابع انسانی تاثیرگذاری این رویکرد بر افزایش کارایی و اثربخشی در فعالیت‌های سازمان، کاهش هزینه­ ها و حفظ قدرت سازمان با تمرکز بر منافع ذی­نفعان بوده است. مفهوم توانمندسازی از طریق به کارگیری مدبرانه منابع انسانی سازمان را برای نیل به اثربخشی سازمانی یاری می­ کند(رابینز، ۱۳۷۸).

حقیقتاً برای توانمندسازی منابع انسانی، سازمان­ها باید توان رهبری را با هدف تدوین و جاری سازی راهبرد جامع توانمندسازی منابع انسانی در خود گسترش دهند. این اهداف در فرآیندهای توانمندسازی جاری گردد تا منابع انسانی از دانش و مهارت لازم برای حل مسئله در سازمان برخوردار گردند و در ضمن آنان را با انگیزه و رضایتمند از طریق تشویق و ترغیب در مسیر منافع مشترک فردی و سازمانی نگهدارند. این روند خروجی عملکرد منابع انسانی را در میزان مشارکت، خلاقیت و نوآوری، یادگیری سازمانی، و میزان تعهد سازمانی آنان و سایر عملکردهای کلیدی نمایان خواهد کرد.

راندل^[۱۷]، فدور^[۱۸] و لانگ­نکر^[۱۹](۱۹۹۰) معتقدند تعهد سازمانی به عنوان یک جزء مهم برای یادگیری سازمانی و موفقیت سازمانی مورد اهمیت است( کریشنا و مارکورات، ۲۰۰۷)^[۲۰].

به طور کلی، در سال‌های اخیر تعهد سازمانی بخش مهم مطالعات سازمانی و کانون مطالعات بوده است. زیرا ارتباط آن با کیفیت زندگی سازمان اثبات شده است و پژوهش‌ها نشان داده است که تعهد کارکنان یک نیروی قوی و مؤثر در موفقیت سازمان‌هاست. تعهد سازمانی یک نگرش درباره وفاداری کارکنان به سازمان و یک فرایند مستمر است که به واسطه مشارکت افراد در تصمیمات سازمانی، توجه به افراد سازمان، می‌تواند موفقیت و رفاه سازمان را تضمین ‌کند(دلگشایی و توفیقی، ۱۳۸۷).