۲-۴) مفهوم اعتماد بیش از حد مدیریتی

اعتماد بیش از حد (فرااطمینانی) یک پدیده شناخته شده و مستند شده در روانشناسی است. روانشناسان یک فرد با ویژگی­های رفتاری فرااطمینانی را به عنوان فردی تعریف ‌می‌کنند که اعتقاد دارد اطلاعات و دانش ایشان بسیار دقیق است (بیش از آن­چه که واقعیت دارد). به نظر هاید^[۶۶] متون مربوط به روانشناسی دو تعریف از اعتماد بیش از حد ارائه داده ­اند. نخست، افراد برآورد بیش از واقع از توانایی‌های خود دارند. دوم، افراد یک رویداد را معین­تر^[۶۷] از آن­چه که واقعاً هست، می­بینند. در هر یک از این موارد، کارگزاران اقتصادی بر این باور هستند که اطلاعاتشان دقیق­تر از دیگران است. در حال حاضر، اقتصاددانان مالی بیش­تر علاقمند ‌شده‌اند تا بازتاب فرااطمینانی را بر روی تصمیمات مالی و عملکرد بازارهای مالی مشاهده کنند. اعتماد بیش از حد آن­چنان پدیده روانشناختی قوی است که تجربه نیز نمی­تواند آن را حذف کند (آلن و ایونس^[۶۸]، ۲۰۰۵).

مقوله «غیرعقلایی و منطقی نبودن^[۶۹]» مدیریت ناشی از تورش­های رفتاری مدیران اجرایی شرکت، چالش بزرگی در ادبیات حاکمیت شرکتی است. در حالی که نقش مکانیزم­ های حاکمیت شرکتی در ادبیات استاندارد و سنتی حاکمیت شرکتی منتج از نظریه­ های هزینه نمایندگی و عدم تقارن اطلاعاتی و تأثیر آن­ها بر روی تصمیمات شرکتی است، با مطرح شدن مقوله خوش­بینی و اعتماد بیش از حد مدیریتی، نقش آن­ها بایستی هم‌راستا با کنترل چنین تورش­های رفتاری و محدود کردن تأثیرات بالقوه رفتارهای مذکور بر روی استراتژی­ های شرکت باشد (باک­کار و همکاران^[۷۰]، ۲۰۱۳، ۲۸۷).

اعتماد به نفس بیش از حد، یکی از مهمترین مفاهیم مالی رفتاری مدرن است که هم در تئوری­های مالی و هم روان­شناسی جایگاه ویژه­ای دارد. اعتماد به نفس بیش از حد سبب می­ شود انسان دانش و مهارت خود را بیش از حد و ریسک­ها را کم­تر از حدِ تخمین زده، احساس کند روی مسائل و رویدادها کنترل دارد، در حالی که ممکن است در واقع این­گونه نباشد (نوفسینگر^[۷۱]، ۲۰۰۱).

اعتماد بیش از حد یک ویژگی شخصیتی است که می‌تواند به صورت اریب رفتاری و داشتن اعتقادات غیر واقعی (مثبت) در رابطه با هر یک از جنبه­ های یک پیشامد در شرایط عدم اطمینان تعریف شود (سکالا^[۷۲]، ۲۰۰۸). مدیرانی که دارای اعتماد بیش از حد هستند؛ اکثراً نسبت به تصمیمات خود و نتایج آن­ها علی‌الخصوص در زمینه تصمیمات سرمایه ­گذاری بسیار خوش‌بین هستند (کوپر و همکاران^[۷۳]، ۱۹۸۸). این مدیران به دلیل اعتماد بیش از حد خود، اعتقاد دارند که بازار، شرکت آن­ها را کمتر از واقع ارزش­گذاری می‌کند و باعث می‌شود تأمین مالی خارجی پرهزینه باشد، به همین دلیل تمایل بیش­تری به بیش سرمایه ­گذاری از خود نشان می­ دهند. امّا در صورتی که تأمین مالی پروژه ها نیازمند منابع خارجی باشد، ممکن است کم سرمایه ­گذاری صورت گیرد (مالمندی­یر و تاته، ۲۰۰۵).

در پژوهش­های مالی، معیارهای متفاوتی از جمله سه معیار نگهداری اختیار معامله (توسط مدیران ارشد) به مدت طولانی^[۷۴]، نگهداری اختیار معامله (توسط مدیران ارشد) تا زمان سررسید^[۷۵] و اعتیاد به خرید سهام^[۷۶] و همچنین معیار پوشش رسانه ها توسط مالمندی­یر و تاته (۲۰۰۸)، معیارهای مخارج سرمایه­ای و سرمایه ­گذاری بیش از حد توسط پژوهشگرانی از جمله مالمندی­یر و تاته (۲۰۰۵ و ۲۰۰۸) و بن-دیوید و همکاران (۲۰۱۰)، معیار میزان حقوق نسبی مدیران ارشد توسط هی­وارد و هام­بریک^[۷۷] (۱۹۹۷) و معیار سودهای پیش ­بینی شده مدیران توسط لین و همکاران^[۷۸] (۲۰۰۵) جهت بررسی اعتماد بیش از حد مدیران مورد استفاده قرار گرفته است. از آنجایی که معیارهای مبتنی بر اختیار معامله، معیار پوشش رسانه ها و معیار میزان حقوق نسبی مدیران ارشد، در ایران مصداق نداشته و معیار سودهای پیش ­بینی شده مدیران نیز قدمت زیادی ندارد در این پژوهش تنها از معیارهای مبتنی بر سرمایه ­گذاری یعنی مخارج سرمایه­ای و سرمایه ­گذاری بیش از حد جهت سنجش اعتماد بیش از حد مدیریت استفاده گردید.

۲-۵) واکنش سرمایه گذاران

از نظریه های اقتصادی نئوکلاسیک این‌گونه استنباط می‌شود که انسان اقتصادی الگوی ساده‌ای از رفتار اقتصادی انسان است که بر اصولی نظیر منفعت شخصی کامل استوار است. انسان اقتصادی، نگرش خاصی است که اقتصاددانان با درجات متفاوتی از آن حمایت می‌کنند (همانند آنچه ‌در مورد فرضیه بازار کارا وجود دارد). برخی شکل نیمه‌قوی آن را می‌پذیرند. در این نوع، رفتار اقتصادی عقلایی کامل نیست، بلکه به درجاتی احتمال رفتارهای غیرعادی وجود دارد. برخی دیگر از شکل ضعیف انسان اقتصادی حمایت می‌کنند. در این حالت رفتارهای عقلایی وجود دارد، اما خیلی قدرتمند نیست. در تمام این گونه‌ها، فرض اساسی مشترک این است که انسان می‌خواهد تا جایی که ممکن است عقلایی رفتار کند، نفع شخصی خود را حداکثر کند و تصمیم‌های اقتصادی کاملاً عقلایی بگیرد. علاقه اقتصاددانان به مفهوم انسان اقتصادی عقلایی، دو دلیل اساسی دارد:

الف) انسان اقتصادی، تجزیه و تحلیل اقتصادی را به نسبت آسان می‌کند.

ب) انسان اقتصادی این امکان را برای اقتصاددانان فراهم می‌سازد که یافته های خود را کّمی‌ نمایند، بهتر پردازش کنند و درک آن را ساده سازند؛ زیرا صرفاً در شرایطی که انسان‌ها رفتار کاملاً عقلایی دارند و به منظور حداکثر کردن منفعت بر مبنای اطلاعات کامل تصمیم‌گیری کنند، امکان کّمی‌کردن رفتار آن ها فراهم می‌شود. اما در طرف مقابل، منتقدان انسان اقتصادی با به چالش کشیدن این سه فرض بنیادی، عقلانیت کامل، منفعت شخصی کامل و اطلاعات کامل همچنان راه تقابل را می‌پیمایند ]بدری۱۳۸۸٫[

طی دهه ۱۹۹۰، عمده مطالعات دانشگاهی از تحلیل‌های اقتصادسنجی سری‌های زمانی قیمت‌ها، سودهای نقدی و عایدات به بسط الگوهایی که روانشناسی افراد را به بازارهای مالی ارتباط می‌دادند، سوق پیدا کرد. بدین صورت که محققین استثناهای فراوانی را در بازارهای مالی پیش روی داشتند که الگوهای نظری در قالب نظری در قالب نظریه نوین مالی قادر به تبیین آن‌ ها نبودند. بسیاری از سرمایه‌گذاران در گذشته به‌این نتیجه رسیده بودند که پدیده‌های روانشناختی نقش مهمی‌را در تعیین رفتار بازارهای مالی دارند. با این وجود مطالعات رسمی ‌و دانشگاهی در این حوزه در طی دهه ۱۹۹۰ گسترش یافت ] تلنگی۱۳۸۳ [.

۲-۵-۱) واکنش بیش از حد و واکنش کمتر از حد

وظیفه نهایى مدیران، نظارت است. براى اطمینان از این که کار به طور مطلوب و بر طبق برنامه ها انجام مى شود، مدیریت باید از نحوه عملکرد سازمان کسب اطلاعات کند، عملکرد واقعى را با اهداف تنظیم شده مقایسه نماید و اگر انحراف، در خور توجه باشد، وظیفه مدیریت است که ‌در مورد اصلاح آن ها اقدام کند. ‌بنابرین‏، فرایند کسب آگاهى از عملکرد واقعى و مقایسه آن با اهداف و عملکرد مطلوب و تصحیح اشتباهات و انحرافات، «نظارت» نامیده مى شود. تمام مدیران اجرایى و ستادى در هر سازمان وظایف مذکور را براى دستیابى به اهداف سازمانى انجام مى دهند.

مدیریت منابع انسانى و عملکرد مدیر پرسنل

امروزه یکى از دانش هاى ضرورى براى اداره سازمان هاى انسانى، مدیریت منابع انسانى است. مدیریت منابع انسانى، عبارت است از ایجاد و توسعه برنامه هایى که از طریق آن ها ضمن بهبود توانایى هاى نیروى انسانى، اهداف فردى و سازمانى حاصل گردد. در واقع مدیریت منابع انسانى، ایجاد و پرورش و حفظ سرمایه هاى انسانى براى دستیابى به اهداف است. چون تمام مدیران یک سازمان که با تلاش هاى سایر افراد به اهداف خویش مى رسند باید از دانش مدیریت منابع انسانى شناخت کافى داشته باشند. بدون دانش مدیریت منابع انسانى، نمى توان باکارآیى مطلوب به اهداف دست یافت و انسان ها را در راستاى رشد و تعالى هدایت و رهبرى کرد؛ ‌بنابرین‏ یکى از دانش هایى که ضرورت دارد هر مدیر به آن آشنا باشد دانش مدیریت منابع انسانى است.

مدیران پرسنل یا نیروى انسانى، افرادى هستند که ضمن ایفاى وظایف اجرایىِ مربوط به نیروى انسانى، به عنوان مشاوران راهنما، مدیران اجرایى را ‌در مورد موضوعات و امور مربوط به منابع انسانى کمک و یارى مى کنند؛ آن ها مسئولیت ایجاد هماهنگى بین فعالیت هاى مدیریت منابع انسانى سازمان را به عهده دارند(دسلر، ۱۹۸۷).

‌بنابرین‏ دانش مدیریت منابع انسانى براى تمام مدیران ضرورى است، اما به دلیل گستردگىِ وظایف مدیران اجرایى و اهمیت و نقش منابع انسانى در سازمان، معمولاً واحدى تحت عنوان مدیریت یا معاونت امور پرسنلى تشکیل مى گردد. این واحد با به کارگیرى افراد متخصص در امور پرسنلى و تأمین دانش تخصصى، ضمن انجام دادن وظایف تخصصىِ حیطه نیروى انسانى، مانند برنامه ریزى نیروى انسانى، کارمندیابى، استخدام، آموزش، ارزیابى عملکرد و…. با تدوین و تنظیم مقررات و خط مشى هاى مناسب، مدیران اجرایى را در امور مربوط به نیروى انسانى کمک مى کنند.

‌بنابرین‏ مدیر پرسنلى در مسئولیت نیروى انسانى با مدیران اجرایى سهیم مى شود و وظایف واحد پرسنلى هم جنبه ستادى و مشورتى و هم جنبه اجرایى دارد(هال، ۱۹۸۸).

اهداف مدیریت منابع انسانى

هدف هاى مدیریت منابع انسانى از هدف هاى کلى سازمان جدا نیست، زیرا مدیریت منابع انسانى جزئى از مدیریت سازمان را تشکیل مى دهد. دانش مدیریت منابع انسانى با پى جویى اهداف زیر در راستاى اهداف کلى سازمان گام برمى دارد:

– تأمین نیروى انسانى مورد نیاز؛

– پرورش و توسعه توانایى ها و انگیزه نیروى انسانى؛

– حفظ و نگهدارى نیروى انسانىِ شایسته از طریق برقرارى نظام پرداختِ مناسب و متعادل و انگیزه‌اى؛

– جلب رضایت کارکنان و ایجاد همسویى لازم بین اهداف فردى و سازمانى از طریق توجه به نیازهاى سطوح بالاى انسانى و بهبود زندگى شغلى.

مدیر منابع انسانى با توجه به اهداف فوق، مدیران اجرایى و سازمان را در دستیابى به اهداف و مأموریت هاى سازمانى یارى مى کند. بدون تحقق اهداف مذکور، سازمان ها نمى توانند هدف هاى خود را جامه عمل بپوشانند. ‌بر اساس مطالعات صاحب نظران مدیریت، اهمیت اهداف و وظایف مدیریتِ منابع انسانى فزاینده است. سازمان هایى که نتوانسته اند در این زمینه، موفقیت لازم را کسب کنند از صحنه فعالیت محو شده اند.

وظایف مدیریت منابع انسانى

مدیران پرسنلى در محدوده وظایف خود باید به جذب و گزینش نیروى انسانى مناسب بپردازند، برنامه هاى آموزش و پرورش نیروى انسانى را تدوین نمایند، سطح انگیزه کارکنان را بهبود دهند، کارکنان شایسته را حفظ و براى تأمین نیازهاى آن ها اقدام نمایند. مدیران پرسنلى براى انجام وظایف اجرایى مذکور باید وظایف مدیریتى را نیز انجام دهند. همان طور که اشاره شد هر مدیرى باید انجام دادن چهار وظیفه عمده مدیریت، یعنى برنامه ریزى، سازماندهى، رهبرى و نظارت را در سرلوحه کارهاى خویش قرار دهد. در واقع مدیران پرسنلى وظایف مدیریتى و اجرایى را به عهده دارند. آن ها براى تحقق اهداف سازمانى و انجام وظایف اجرایى خود باید برنامه ریزى نمایند، به سازماندهى وظایف و فعالیت هاى واحد پرسنلى بپردازند، افراد تحت سرپرستى خود را هدایت و رهبرى نمایند و براى حصول اطمینان از عملکرد واحد پرسنلى به نظارت بر افراد و انجام چگونگى فعالیت ها بپردازند. مدیر پرسنلى با انجام صحیح و کامل وظایف مدیریتى مذکور مى تواند در انجام وظایف اجرایى در قلمرو واحد خود هم موفق گردد.

وظایف اجرایى مدیریت منابع انسانى

برنامه ریزى نیروى انسانى، کارمندیابى و گزینش

برنامه ریزى نیروى انسانى در یک سازمان براى تأمین نیروى انسانى لازم از طریق تعیین نیازهاى سازمان به نیروى انسانى، صورت مى گیرد. تعیین صحیح نیازهاى انسانى سازمان از نظر کمى و کیفى وظیفه اى است که سایر وظایف این مدیریت را تحت الشعاع خود قرار مى دهد، در این خصوص باید توجه شود که به چه تعداد و چه نوع نیروى انسانى در واگذارى مسئولیت ها، نیاز مى باشد: جنبه کمى نیروى انسانى، وقتى مطرح مى گردد که واحد جدیدى در سازمان به وجود آید یا در پست هاى سازمانى تغییراتى ایجاد شود؛ جنبه کیفى وقتى مطرح است که سازمان، پست هاى خود را با توجه به قابلیت هاى ‌متصدیان، مورد بررسى قرار مى دهد. در این بررسى به صلاحیت و توانایى مورد نیاز شاغلین توجه مى گردد(عسگریان، ۱۳۷۰).

سازمان باید از طریق برنامه ریزى نیروى انسانى، اطمینان کسب کند افرادى که داراى توانایى هاى مناسب و لازم مى باشند براى تحقق اهداف، در مواقع مورد نیاز، در دسترس هستند. به طورکلى برنامه ریزى نیروى انسانى، فرآیندى است که با داشتن نظام، نیازمندى هاى انسانى سازمان را بررسى مى کند و ‌بر اساس آن، برنامه ها و اقداماتى را ایجاد و توسعه مى دهد تا اطمینان حاصل شود به افراد مناسب، با مهارت هاى لازم در زمان مورد نیاز مى توان دسترسى پیدا کرد. کارمندیابى و گزینش از وظایفى است که باید در این راستا به آن پرداخت.

کارمندیابى فرایند کشف و جذب افراد با قابلیت هاى مناسب و تشویق آن ها به همکارى با سازمان مى باشد. این فرایند با بررسى نیروهاى مورد نیاز شروع مى شود و زمانى که نیروهاى مورد نیاز در شمار متقاضیان و داوطلبان استخدام درمى آیند پایان مى پذیرد.

گزینش یا انتخاب، فرآیندى است که از طریق آن از بین متقاضیان، بهترین افراد براى پست هاى خالى و توسعه سازمان انتخاب مى گردند. اگر سازمان بخواهد نیازهاى انسانى خود را به طور مطلوب برآورده سازد، برنامه ریزى نیروى انسانى، کارمندیابى و انتخاب باید هماهنگ با یکدیگر انجام شوند. (رابینز، ۱۹۸۸)

آموزش و توسعه نیروى انسانى

کلاً، تعیین «اصلی‌بودن» محل فعالیت حمل‌کننده به مکان عملیات اجرایی حمل کشتی و محل وقوع مرکز اصلی شرکت بستگی دارد که یک امر موضوعی و درجه‌‌ای است.^[۱۸۰] یا همان گونه که دادگاه هلندی می‌گوید: «نتیجه، بستگی به شرایط و اوضاع و احوال هر مورد دارد.»

۴-۱-۱-۳- تعیین محل بارگیری و محل تخلیۀ بار

همانند سایر عوامل مذکور در بند ۴ مادۀ ۴ کنوانسیون رم، برای اعمال این پارگراف مکان بارگیری و تخلیۀ باری که در زمان انعقاد قرارداد بر آن توافق شده بود مدنظر است.^[۱۸۱] هرچند این مورد، جنبۀ موقتی را می‌رساند و بیانگر مکانی است که در قرارداد بر آن توافق شده بود و ملاک عمل است نه جایی که عملاً در آنجا بارگیری و اجرا صورت گرفته است (اگر مکان‌ها متفاوت باشند) اما نمی‌تواند سؤال اولیه‌ای که دررابطه‌با قراردادهای مختلط مثل قرارداد حمل چندوجهی ایجاد می‌شود را پاسخ دهد. در این زمینه، سؤال مهم این است که آیا این شروط به مراحل مجزای حمل کالا ضمیمه می‌شوند؟ (همان طور که محل تسلیم کالا یا محل تخلیۀ بار هنگامی که دامنۀ اعمال کنوانسیون‌های مختلف حمل مدنظر قرار می‌گیرند این گونه هستند) یا اینکه آیا آن‌ ها به آغاز و پایان کل حمل ضمیمه می‌شوند؟ اگر منظور سؤال دوم باشد، بدین معنا است که بند ۴ مادۀ ۴ کنوانسیون رم باید در هر مرحله از قرارداد چندوجهی حمل چندین بار (جداگانه) اعمال شود که ممکن است در هر مرحله از حمل، رژیم متفاوتی از قانون ملی اعمال شود. استرلی معتقد است که در واقع همین مورد درست است.^[۱۸۲] به‌علاوه، وی مثالی از حمل چندوجهی از برلین آلمان به شیکاگو آمریکا از مسیر کانادا از راه جاده، دریا و خط‌آهن را ارائه می‌دهد؛ ‌بنابرین‏ به‌موجب قرارداد اصلی حمل از برلین به شیکاگو، شش رژیم حقوقی مختلف می‌توانند بر شش بخش مجزای سفر واحد چندوجهی به‌موجب یک قرارداد حمل واحد حکومت‌کننده CMR اروپایی بر هر خسارت وارد به کالا که طی مسیر برلین به روتردام وارد شود، حکومت می‌کند؛

۲) بارنامه بر هر خسارت کالا که بعد از تسلیم رانندۀ کامیون و قبل از بارگیری بر کشتی در بندر روتردام حادث می‌شود حکومت می‌کند (هرچند که قانون آمرۀ هلند تا حدی که قابل اعمال باشد) ممکن است جایگزین بارنامه شود؛

۳) قواعد لاهه-ویزبی^[۱۸۳] بر هر خسارتی که در مسیر دریایی روتردام به مونترال بر کالا وارد آید حکومت می‌کند.

۴) بارنامه بر هر خسارت وارد بر کالا که در بندر مونترال بعد از تخلیۀ بار از کشتی و قبل از تحویل به خط‌آهن وارد می‌شود، حکومت می‌کند؛

۵) قواعد آمرۀ کانادا که حاکم بر حمل داخلی ازطریق خط‌آهن است بر هر خسارت وارد بر کالا که در قطار قبل از عبور از مرز آمریکا روی می‌دهد حکومت می‌کند. اصلاحیه کارمک^[۱۸۴] آمریکا بر خسارت وارد بر کالا بعد از مرز آمریکا ممکن است حکومت کند یا نکند (بستگی به دادگاه آمریکایی دارد که اختلاف در آن مطرح شده است.

با توجه‌به آرای مختلف صادره از دادگاه‌های هلند و آلمان، به نظر می‌رسد که استرلی در تعیین رژیم ملی قابل اعمال اشتباه ‌کرده‌است یا حداقل اینکه قانون قابل اعمال در این قرارداد چندوجهی را طوری که دادگاه هلندی یا آلمانی تعیین می‌کند مشخص نمی‌کنند.^[۱۸۵] به‌طورکلی دادگاه‌های هلند و آلمان هر دو قانونی را که بند ۴ مادۀ ۴ بر کل قرارداد حاکم می‌دانند را در نظر می‌گیرند.^[۱۸۶] ‌بنابرین‏ محل بارگیری و محل تخلیۀ بار همان گونه که بند ۴ مادۀ ۴ کنوانسیون رم مقرر نموده، مکان‌هایی هستند که بارگیری در ابتدای حمل و تخلیه کالا بعد از اتمام حمل صورت گرفته است. به نظر می‌رسد که همان طور که بند ۱ مادۀ ۴ مقرر می‌کند این رویکرد صحیح باشد:

«اگر طرفین خود قانونی که حاکم بر قرارداد باشد انتخاب نکرده باشند (مطابق مادۀ ۳)، قرارداد تحت حکومت قانون کشوری است که بیشترین ارتباط را داشته باشد.»

‌بنابرین‏ این ماده در اصل، قانون قابل اعمال بر قرارداد به عنوان یک کلیت را تشخیص می‌دهد. (یعنی یک قانون را بر کل قرارداد حاکم می‌داند) اینکه عقیدۀ قابلیت تفکیک که مطرح شده است به عنوان یک استثنا می‌باشد بی‌ارزش نیست؛ اما قانون قابل اعمال بر کل قرارداد است که یک قاعده می‌باشد. این مورد در قراردادهای چندوجهی نیز به همین صورت است؛ زیرا یکی از ویژگی‌های قرارداد چندوجهی این است که علی‌رغم ماهیت مختلطش یک قرارداد واحد است. به‌علاوه، بند ۴ مادۀ ۴ کنوانسیون رم خودش به لحظه‌ای که قرارداد منعقد می‌شود اهمیت می‌دهد؛ در نتیجه، به قرارداد به عنوان یک کل که تابع مقررات واحد است تأکید می‌کند.

۴-۱-۱-۴- پاسخگو نبودن کنوانسیون

گاهی شروط بند ۴ مادۀ ۴ کنوانسیون رم نمی‌تواند برآورده شود؛ برای مثال هنگامی که محل بارگیری و محل تخلیۀ بار قابل تعیین نیستند یا اینکه هیچ‌کدام از مکان‌های مذکور در یک کشور قرار ندارند.^[۱۸۷] در چنین اوضاع و احوالی، قاعدۀ پایۀ بند ۱ مادۀ ۴ کنوانسیون رم هنوز قابل اعمال است.^[۱۸۸] همان گونه که در بخش پیشین ملاحظه شد، این قاعدۀ اولیه می‌گوید که قرارداد باید تحت حکومت قانون کشوری باشد که بیشترین ارتباط را با قرارداد دارد. اما بند ۲ مادۀ ۴ کنوانسیون رم نمی‌تواند معیّن کند که کدام کشور است؛ زیرا اعمال فرض درنظرگرفته‌شده در این پارگراف صراحتاً توسط بند ۴ مادۀ ۴ کنوانسیون رم درمورد قراردادهای حمل کالا منع شده است. ^[۱۸۹]با این وجود، حتی اگر شروط بند ۴ مادۀ ۴ برآورده نشود، عاملان مذکور می‌توانند خرید را پیشنهاد دهند؛ در نتیجه، هنوز، این محل اصلی فعالیت حمل‌کننده است که عامل قطعی است که بیشترین رابطه با قرارداد را دارد؛ زیرا این حمل‌کننده است که بر اجرایی که ویژگی قرارداد است تأثیرگذار باشد.^[۱۹۰] اگر نه محل بارگیری کالا و نه محل تخلیۀ بار و نه محل فعالیت اصلی ارسال‌کننده نیز مثل محل اصلی فعالیت حمل‌کننده، هیچ‌کدام در یک کشور نباشند،^[۱۹۱] دادگاه عوامل مرتبط دیگری غیر از عوامل مذکور در بند ۴ مادۀ ۴ کنوانسیون رم را (در تعیین قانون حاکم) مدنظر قرار دهد. عواملی مثل زبان قرارداد، پول رایجی که هزینۀ حمل باید با آن پرداخت شود و محلی که بارنامه آنجا صادر شده است.^[۱۹۲]

۴-۱-۲- آزادی انتخاب تحت قواعد رم

برخی هنگام روند پیش‌نویس‌کردن مقررات رم تلاش کرده‌اند حق انتخاب قانونی را که در قواعد رم آمده طوری توسعه دهند که قوانین غیردولتی را هم شامل گردد. شاهد این مسئله مقررات حق انتخاب قانون پیشنهادی با کمیسیون در ۲۰۰۵ است.^[۱۹۳] در این پیشنهادیه مادۀ ۳ در خصوص آزادی قراردادی به طرفین این اختیار را می‌دهد که قواعد حقوقی قابل اعمال نهاد غیردولتی را انتخاب کنند که گزارش آن حاوی عبارات زیر است:

« ۲٫ طرفین ممکن است در راستای انتخاب قانون قابل اعمال، اصول و قواعد ماهوی قرارداد تأییدشده بین‌المللی یا قواعد موجود در جامعه را برگزینند. بااین‌حال، سؤالات مربوط به مسائل تحت حکومت چنین اصول یا قواعدی که صریحاً توسط آن‌ ها حل نشده تحت حکومت اصول کلی زیربنایی خواهد بود و اعراض از چنین اصولی باید در مطابقت با قواعد راجع به نبود حق انتخاب تحت این مقررات باشد.»

کملز می‌گوید : شاگردی که قبلاً‌ چندین بار در مدرسه شکست خورده است نگرش هایی نظیر نمی توانم انجامش بدهم … یا هیچ فایده ای ندارد که باز هم سعی کنم از خود نشان خواهد داد و در نتیجه در تمام تکالیفی که با تردید انجام خواهد داد به طور قطع شکست خواهد خورد، ‌مگر اینکه زمانی حس تازه ای نسبت به ارزش و قدرت خود به دست آورد و بتواند شکافی در این چرخه باطل ایجاد کند؛ ‌‌بنابرین‏، باور توانایی فرد به تنهایی به عنوان عامل پیش‌بینی کننده در موفقیت افراد به شمار می‌آید؛ وقتی فرد باور داشته باشد که می‌تواند موفق می شود(سر،۱۹۹۴ ترجمه حسین پور، ،۱۳۸۹).

خودپنداره تحصیلی درکی است که یک دانش آموز ‌در مورد عملکرد تحصیلی خودش ، توانایی و دستاوردهایش تصور می‌کند. (مارش و انیل ۱۹۸۴) خودپنداره به عنوان یکی از مهمترین ساختارها در علوم اجتماعی بوده و (مارش وانیل ۱۹۸۸) از نظر جهانی به صورت یک ساختار مهم ، به خصوص در روانشناسی آموزشی در نظر گرفته شده است. خودپنداره تا حدود زیادی به عنوان هدف آموزشی در نظر گرفته شده و مرتبط با بسیاری از مزایای آموزشی مثل عملکرد تحصیلی ارتقاءیافته(اکلس ۲۰۰۴ ، مارش و کرا ون ۲۰۰۶ ، مارش و یونگ ۱۹۹۷ ترجمه حسین پور ،۱۳۸۹) و روش هایی برای یادگیری می‌باشد. (برتت ،‌پیلی و دادت ۲۰۰۳) ساختارهای خودپنداره متعددی وجود دارد که ارتباط نزدیکی به موفقیت اقتصادی دانشجو و سلامت طولانی مدت او داشته است(سازمان برنامه توسعه وعملکرد اقتصادی ، ۲۰۰۳) یک بازنگری از آثار مربوط به خودپنداره تحصیلی نشان می‌دهد که هیچ تعریف دقیقی از آن وجود ندارد، به هر حال استرین عنوان ‌کرده‌است که می توان کاربرد چنین اصطلاحی را با ۲ عنصر رایج برای اکثر تحقیقات ، شناسایی کرد.

الف – مفهومی از خودپنداره تحصیلی که نه تنها به توصیف بلکه به برآورد و تخمینی از خود شناسی را منعکس می‌کند.

ب- مفهومی از خودشناسی که مرتبط با خودپنداره تحصیلی بوده و تمایل به تأکید بر قابلیت تحصیلی بر اساس طرز نگرش دارد

دو نیاز بنیادی بشر ،‌ که در بیش تر نگره های روان شناسی در زمینه ی ویژگی های روانی انسان درباره ی آن بحث شده است ،‌نیاز به شناخت خود و نیاز به احساس امنیت است (شاملو، ۱۳۷۲) به نظر بسیاری از روان شناسان ، پاسخ شما به پرسش «من کیستم؟ »‌ همان چیزی است که خویشتن یا خودپنداره یا مفهوم خود ،‌شما را می‌سازد ، و ارزیابی شما از پاسخ تان ‌به این پرسش ،‌عزت نفس یا میزان علاقه و پذیرش شما را نشان می‌دهد. به باور بسیاری از نگره پردازان ،‌خودپنداره و عزت نفس نقشی مهم در سازگاری دارند(سر ،‌۱۹۹۴ ترجمه حسین پور،۱۳۸۹).

یکی از دشواری های دوره ی ما نگرش های خود کم بینانه ی افراد ،‌ و به ویژه دختران است. شاید یکی از دلایل آن این باشد که بیش تر جوامع موفقیت مدارند و به کامیابی و برتری ارزش می‌دهند. پژوهش های گوناگون نشان داده است که شیوه ی نگرش فرد به خود (خودپنداره) در پدید آوردن شکست یا کامیابی وی تأثیر دارد. از این رو ، امروزه به عوامل تعیین کننده ی رفتار، از جمله نظام خود و خود ارزیابی ها توجهی ویژه می شود.

یونگ در تعاریف به دست آمده از خودپنداره ، خود را عاملی بالقوه در فرد می‌داند که در برگیرنده ی دسته ی از احساس ها و اندیشه ها ،‌در بافت ها ، و یادهائی است که از آن آگاهی داریم و راجرز معتقد است که تصویر کودک از آن چه که می‌خواهد باشد یا می‌تواند باشد جزئی از مفهوم با پبنداره خود است و شکل گیری چنین پنداره ای برآمده از کنش ورزی هایی پیچیده و روزافزون با دیگران است، در دیگاه راجرز و کلی ،‌خودپنداره عملکردی در یک پارچه سازی کارکرد انسان دارد

1. 1. . Epstein ↑

1. 1. . Darling ↑

1. 1. . Baumrinad ↑

1. 1. . Nataly ↑

1. 1. . Heaven and Goldstein ↑

1. 1. . Singer and weinestein ↑

1. 1. . Becher ↑

1. 1. . Parke and Buril ↑

1. 1. . Burton, Phipps and Curtis ↑

1. 1. . Ecological system Theory ↑

1. 1. . Bron Fenbrenner ↑

1. 1. Darling ↑

1. 1. Crain ↑

1. 1. Watson ↑

1. 1. Hentrington ↑

1. 1. Park ↑

1. 1. Atkinson ↑

1. 1. Staford Wiyeyer ↑

1. 1. Schaffer ↑

1. 1. Shifer ↑

1. 1. Maccobby & Martin ↑

1. 1. National Research Council ↑

1. 1. Kipeck & Palmer ↑

1. 1. Authoritative parenting ↑

1. 1. Berk ↑

1. 1. Neglectful ↑

1. 1. Indulgent ↑

1. 1. Rejecting ↑

1. 1. Un involved ↑

1. 1. Dox & Donco ↑

1. 1. Jahnson & Padina ↑

1. 1. Broofy ↑

1. 1. Haart ,Deivolf & Bertss ↑

1. 1. Forman & Kachaneska ↑

1. 1. Holembeck & et al ↑

1. 1. Stinberg ↑

1. 1. Slickerr ↑

1. 1. Weiss & Schwartz ↑

1. 1. Lee & Biest ↑

1. 1. Belsky ↑

1. 1. Mandel & Tayler ↑

1. 1. Becen & Ashmour ↑

1. 1. Hess ↑

1. 1. Hafman ↑

1. 1. Hafman.L.W ↑

1. 1. Krieger ↑

1. 1. Maclin & Maccoby ↑

1. 1. Lambe ↑

هر انسانی نیاز به تفکر و اندیشیدن دارد و از تفکر و حل مسأله لذت می‌برد. هر انسانی دوست دارد تا دیگران توانایی‌های او را ببینند و از سوی مدیران بالاتر تشویق شود. این ها نیازهای عمیق هر انسانی با هر فرهنگی است و پاسخ گویی ‌به این نیازها، موجبات سلامت روحی و روانی کارکنان را فراهم می آورد. همه انسان‌ها در هر سن، با هر معلومات، و با هر فرهنگ، در هر رده سازمانی، و در هر رده شغلی لازم است به اندیشیدن و تفکر تشویق شوند. لازم است به افکار آنان احترام گذاشته شود و مورد تقدیر و تشویق و حمایت قرار گیرند. اگر با توجه ‌به این نیازهای بشری و مقتضیات فرهنگی، نظام مشارکت فکری و روحی کارکنان را در محیط کار شکل دهیم، نظامی که بتواند این نیازهای روحی و روانی را پاسخ دهد و تلاش‌های افراد را برای بهبود محیط کار سازمان دهد، باعث می شود کارکنان با انگیزه و علاقه بیشتری کار و فعالیت کنند و حرکت بهبود بهره وری در سازمان را ایجاد نمایند و در نتیجه همه این ها، باعث افزایش کیفیت زندگی کاری می‌گردد. ‌به این دلیل که نیروی انسانی به عنوان رکن اساسی تولید و مهم ترین عامل در بهبود و ارتقای مستمر بهره وری مطرح است، مشارکت نیروی انسانی و ایجاد نظام مشارکت کارکنان در سازمان، از راه های اساسی برای بهبود کیفیت زندگی کاری به شمار می‌آید (سلمانی،۱۳۸۲، ۸۷).

۲-۱-۱۱ بهبود کیفیت زندگی کاری

بهبود کیفیت زندگی کاری یعنی هر فعالیتی که در هر یک از سطوح سازمان در جهت افزایش اثربخشی سازمان از طریق رشد کارکنان و ارتقاء شأن و منزلت انسانی آن ها صورت می‌گیرد. فرایندی که از طریق آن طرفهای ذینفع سازمان، یعنی مدیریت، اتحادیه های کارگری و خود کارکنان، یاد می گیرند که چگونه با یکدیگر کار کنند و مشخص می‌سازند که چه اقدامات، تغییرات و پیشرفتهایی مطلوب و اثربخشی است و بایستی صورت گیرد تا هم اهداف سازمانی تحقق یابد و هم کیفیت زندگی کاری برای تمام اعضای سازمان بهبود یابد.

در سال ۱۹۹۶ وزارت بهداشت و خدمات انسانی آمریکا طرحی را در جهت بهبود کیفیت زندگی کاری کارکنان آن وزارتخانه آغاز کرد در توجیه ضرورت این طرح چنین آمده است این طرح در جهت بالا بردن روحیه و تعهد کارکنان در زمانی که تغییرات بی سابقه ای صورت می‌گیرد و عدم اطمینان در بسیاری از موارد حاکم است انتظار می رود موارد طرح مذبور به عملکرد بهتر و بیشتر فردی و سازمان در ارائه خدمات به مراجعین وزارتخانه مذکور ‌به این شرح می‌باشند.

1. 1. بهبود ارتباطات با کارکنان

1. 1. توسعه و تقویت برنامه هایی در جهت ایجاد صمیمیت و وفاق در خانواده کارکنان

1. 1. تأمین امکانات (دسترسی به اینترنت)

1. 1. افزایش سرمایه گذاری در آموزش های حین کاری

1. 1. بهبود اثربخشی

1. 1. ارزشیابی اثربخش

1. بهبود توانمندی‌های مدیریت تغییر و تحول.

مرکز کیفیت زندگی کاری در آمریکا برای بهبود کیفیت زندگی کاری به همکاری و مشارکت بین مدیریت و کارکنان معتقد است (احمدی و همکاران، بی تا، ۲۸-۲۵).

۲-۱-۱۲ انواع برنامه های بهبود کیفیت کاری:

دادن پاداش‌های معقول و مناسب – ایجاد محیط امن و سالم – ایجاد مشاغلی که توانائیها یا ظرفیت های انسانی را بالا ببرند – ایجاد امنیت و فرصت های کافی برای رشد شخص – به وجود آوردن یک محیط اجتماعی که عاری از تعصب باشد- حفظ حریم شخصی افراد – منافات نداشتن نقش فرد در محیط کار و نیازهای خانوادگی و آزارهای فردی – اقدامات و فعالیت‌هایی که در سازمان انجام می شود دارای مسئولیت‌های اجتماعی باشد(رابینز،۱۳۸۴،۱۷۵).

۲-۱-۱۳ رویکرد و استراتژیهای بهبود کیفیت زندگی کاری

اگر چه رویکردها و استراتژی های مختلفی برای بهبود کیفیت زندگی کاری وجود دارد، ولی همگی آن ها در یک هدف مشترک اند و آن انسانی کردن محیط کار از طریق بسط دموکراسی و مشارکت کارکنان در تصمیم گیری های مربوط به کار خویش از یک طرف، و تجدید ساختار کار یا باز طراحی کار و تغییر روش به نحوی است که برای متصدی کار جالب و ارضاء کننده باشد. نمونه ای از رویکردها و استراتژی های مطرح شده در ارتباط با کیفیت زندگی کاری به شرح زیر است (عباسی،۱۳۹۰،۲۵)

۲-۱-۱۳-۱ رویکردهای متداول در بهبود کیفیت زندگی کاری عبارتند از:

1. دوایر یا حلقه های کیفیت:

کارکنان داوطلبانه در ‌گروه‌های کوچک ۴-۱۲ متشکل می‌شوند و به طور مرتب با یکدیگر ملاقات می‌کنند و مشکلات کار و کیفیت محصول را در واحد خود شناسایی می‌کنند و برای آن راه حل ارائه می‌دهند.

1. سیستم اجتماعی فنی:

عبارت است از مداخله در شرایط کار از طریق تجدید ساختار کار، تشکیل گروهای کاری و تنظیم رابطه بین کارکنان و فناوری هایی که برای انجام کار مورد استفاده آن ها قرار می‌گیرد. تجدید ساختار کار و تنظیم مجدد ارتباط های اجتماعی و فنی در شغل کارکنان فرصتی بزرگتر جهت زندگی کاری با کیفیت فراهم می‌کند. این کوشش ها برای انسانی کردن محیط است.

1. دموکراسی صنعتی:

یعنی توجه به رأی و خواست کارکنان تحت عنوان تصمیم گیری که طبق آن نمایندگان کارکنان در نشست های رسمی مشترک با مدیریت بحث و گفتگو می‌کنند و رأی خود را ‌در مورد تصمیمات مرتبط به کار و شرایط کار خویش اعلام می دارند. جزنی، دموکراسی صنعتی را تحت عنوان (عزم همگانی) به کار برده است. در اثر نشست های رسمی با مدیریت شرکت عزم همگانی نمایندگان کارکنان را مجاز می‌سازد تا ‌در مورد تصمیم های کلیدی که وضعیت آنان را متأثر می‌سازد به بحث نشسته و به آن ها رأی دهند.

1. گروهای کاری مستقل یا خودگردان:

رویکردی متداول در درگیر ساختن کارکنان و مشارکت آن ها در کارها و تصمیمات سازمانی است. ‌گروه‌های کاری مستقل متشکل از تیمی از کارکنان است بدون آن که رئیس از طرف سازمان به طور رسمی بر آن ها گمارده شده باشد. این گروه تصمیماتی را که به طور سنتی مدیران و سرپرستان اتخاذ می‌کردند عهده دار هستند.

رابینز مسئولیت این گروه را به قرار زیر می‌داند:

• • نظارت

• • تعیین وظایف

• • تعیین زمان صرف صبحانه و نهار

• • نظارت و کنترل بر شیوه عملیات

• • انتخاب اعضا

• ارزیابی عملکرد اعضا

جزنی خصیصه ممتاز ‌گروه‌های مستقل خودگردان را عبارت از درجه بالای عزم شخصی کارکنان در مدیریت کار روزانه خود می‌داند. منظور وی از عزم شخصی شامل کنترل جمعی بر سرعت کار، توزیع وظایف، سازمان دهی زمان‌های تنفس و تشریک مساعی جمعی در نیرویابی و آموزش اعضای جدید بوده است (جزنی،۱۳۸۰، ۴۰۴).

1. بالندگی سازمان:

عبارت از ارائه اطلاعات معتبر درباره عملکرد سازمانی، شرکت فعالانه و آزاد در تصمیم گیری ها، تعهد و مسئولیت پذیری کارکنان نسبت به تصمیمات.

فرنچ وبل یکی از رویکردهای توسعه یا بالندگی سازمانی را به صورت زیر خلاصه ‌کرده‌است. (French&bell,2003)

• • سیستم اجتماعی- فنی

• • تیم های خودگردان

• • بازسازی کار

• • مدیریت بر مبنای هدف

• • کیفیت زندگی کاری

• • حلقه های کیفیت

• • ساختار یادگیری متوازی

• • امکانات فیزیکی