• عدم سهولت دستیابی

• تقلید ناپذیر بودن

• عدم وجود جایگزین

رویکرد مبتنی بر منابع تأکید بر منابع استراتژیک سازمان دارد. منابع استراتژیک سازمان منابعی هستند (شامل منابع فیزیکی، نیروی انسانی و منابع سازمانی مانند تواناییها، فرآیندهای سازمانی، دانش اطلاعاتی، شهرت سازمان و … ) که ارزشمند و کمیاب بوده و جایگزینی و تقلید آن هزینه زا باشند. منابع استراتژیک خود منشأ مزیت رقابتی پایدار هستند و چالش مدیران در شناسایی و مدیریت این منابع است. این بدان معنی نیست که رویکرد مبتنی بر منابع از توصیف و توجیه تفاوت عملکرد شرکتها بر حسب بازارهای محصولات آنها ناتوان است. این رویکرد تحلیل میکند که شرکتهای موفق منابعی دارند که ارزش مجموعه آنها بیشتر از رقباست. به طور منطقی این موضوع بدین معنی است که شرکتهایی که عملکرد پایینتری دارند نیز ممکن است دارای مزیت رقابتی باشند ولی با ارزشی کمتر از رقبای موفقتر از خودشان. مزیت رقابتی باید بر حسب افزایش ارزش نسبی منابع و هزینه بر بودن تقلید آنها توسط رقبا تعیین شود.
در ادبیات استراتژیک ویژگیهای مختلفی را به منابع استراتژیک نسبت میدهند. ویژگیهای معرفی شده توسط بارنی به شرح زیر می باشد[۸,۴۱]:
۱ - منبع باید ایجاد ارزش کند. بارنی اشاره میکند که منابع ارزشمند، سازمان را قادر میسازند که استراتژیهایی را اتخاذ و اجرا کند که کارایی و اثربخشی شرکت را بهبود بخشند. منابعی که با بکارگیری آنها می‌توان فرصتها را به کار گرفت یا تهدیدها را خنثی کرد، بر کاهش هزینه های شرکت یا افزایش درآمد آن تاثیر میگذارند. با این حال بعضی از نویسندگان بیان میکنند که برخی از منابع خاص با سازمانهای بخصوصی بهتر تطبیق مییابند و ارزشی که این منابع ایجاد میکنند بسته به نوع سازمان متفاوت است. هرچه شرایط سازمان با منبع بهتر تطبیق و تناسب داشته باشد، ارزش آن منبع بیشتر است.
۲ – بارنی دومین ویژگی منابع استراتژیک را کمیاب بودن آنها معرفی میکند. وی اشاره میکند که اگر منابع با ارزش را تعداد زیادی از رقبا داشته باشند تقلید استراتژی توسط رقبا بسیار آسان است، حتی اگر این ارزش بین آنها متفاوت باشد. معمولاً منابع کمیاب نمیتوانند توسط عرضهکنندگان به سرعت گسترش یابند.
۳ – منابع با ارزش و کمیاب باید به سختی نیز قابل تقلید باشند. به منظور جلوگیری از تقلید رقبا و حفظ مزیت رقابتی منبع، باید موانعی وجود داشته باشد. یک منبع و بازده و خروجی آن وقتی قابل تقلید است که رقبا بتوانند همان منبع را ایجاد کرده یا به دست آورند (نسخه برداری) یا بازده نهایی آن منبع را از طریق منابع دیگر تولید کنند (جایگزینی). بارنی معیار قابل تقلید بودن منابع را هزینه نسخه برداری رقبا معرفی میکند. این هزینه به سه عامل زیر بستگی دارد[۴۱]:
الف) شرایط تاریخی منحصر به فرد : آن دسته از شرایط زمانی و تاریخی مطلوب که شرکت منابع خود را تحت آن شرایط توسعه داده و به دست آورده، خود یکی از عوامل دشوار کننده تقلید رقباست. بدین معنا که رقبا باید برای به دست آوردن همان منبع با همان مزیت، هزینه بیشتری متحمل شوند. این امر احتمال موفقیت رقیب را در به دست آوردن مزیت رقابتی کاهش میدهد.

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

ب) ابهام علًی : در این حالت شرکت به منظور اجرای یک استراتژی، بهجای یک تصمیم بنیادی مجموعه‌ای از تصمیمات متعدد ولی کوچک را اتخاذ میکند و توجه کمتری از رقبا را به خود جلب میکند. توالی و انسجام این تصمیمات کوچک، ابهامی را برای شناخت رابطه علًی این تصمیمات و تقلید از آن برای رقبا ایجاد می‌کند.
ج) پیچیده بودن منابع: میتوان گفت که تقلید از منابعی غیرملموس و ضمنی که وابسته به عواملی مانند افراد و سیستمهای کامپیوتری هستند، امکان ناپذیر است. زیرا تقلید کننده باید سیستم فعلی خود را از بین برده و دوباره با ترکیببندی جدید، سیستم موفق رقیب را برای خود بازسازی کند.
عواملی مانند مقررات دولتی، محدودیتهای قانونی، حق اختراع، موقعیت جغرافیایی شرکت و نزدیکی به منابع اولیه به عنوان موانع تقلید، از پایداری بیشتری برخوردارند در حالی که کوتاهی زمان عرضه محصول، شهرت سازمان و ابهام علًی از پایداری کمتری نسبت به سایر عوامل برخوردارند.
۴ – منابع استراتژیک باید به گونهای باشند که جایگزین سازی آنها دشوار باشد. یعنی این که منابع با ارزش دیگری که کمیاب نبوده و تقلید کردنشان توسط رقبا سخت نیست، به عنوان معادل و جایگزین وجود نداشته باشد. دو منبع یا دو دسته از منابع معادل هم هستند زمانی که هر یک از آنها بتوانند برای اجرای استراتژیهای یکسان، جداگانه به کار گرفته شوند.
بارنی در سال ۱۹۹۱ در پژوهشی دیگر، چهار ویژگی را که سبب خلق مزیت رقابتی پایدار توسط منابع سازمان میگردد، بیان نمود. طبق دیدگاه بارنی اگر یک منبع ارزشمند بوده، کمیاب باشد، به سختی توسط رقبا تقلید شود و توسط سازمان استفاده گردد، میتواند عامل خلق مزیت رقابتی پایدار شود[۴۱]. بر این اساس وی در سال ۲۰۰۲ چارچوبی را تحت عنوان VRIO ارائه داد که در آن پرسش‌ها و سؤالاتی از ارزش^[۷۳]، کمیابی^[۷۴]، تقلید ‌پذیری^[۷۵] وحمایت و استفاده سازمان از منابع^[۷۶] مطرح میگردد و بررسی میشود که آیا منابع و توانمندی‌های سازمان میتوانند مزیت رقابتی پایداری را ایجاد نمایند یا خیر[۳۸].
چارچوب VRIO
براساس این چارچوب، آن دسته از جنبه‌های منابع سازمانی که ارزشی تولید نمی‌کنند، تنها می‌توانند منشأ نقطه ضعف رقابتی باشند. این منابع یا فعالیت‌ها، آنهایی هستند که مدیران باید از بکارگیری‌شان صرف نظر کنند.
جنبه‌های ارزش‌آفرین منابع سازمانی که کمیاب نیستند، منشأ برابری رقابتی هستند. این منابع نباید بی‌فایده انگاشته شوند، نداشتن آنها منشأ نقطه ضعف رقابتی است، اما چون دیگر سازمان‌ها نیز از آنها برخوردارند، در عرصه رقابت نمی‌توانند مزیتی خاص را فراهم آورند.
مزیت رقابتی موقت، از منابعی سرچشمه می‌گیرد که تولید ارزش می‌کنند و کمیاب هستند، اما به سادگی تقلید می‌شوند. اگر این منبع، کار یک منشأ مزیت رقابتی را انجام دهد، سایر رقبا به زودی از آن الگوبرداری خواهند کرد. این امر منجر به برابری رقابتی خواهد شد، اما در همان برهه زمانی کوتاه می‌تواند مزیتی هرچند موقتی برای شرکت یا سازمان ایجاد کند.
در نهایت جنبه‌هایی از منابع سازمانی که با ارزش، کمیاب و به سختی تقلیدپذیر باشند، می‌توانند منشأ مزیت رقابتی پایدار باشند، البته تنها در زمانی که سازمان به‌گونه‌ای سازماندهی شده باشد که در زمینه این منابع سرمایه‌گذاری کرده و از آنها استفاده کند.
در ادامه چهار پرسشی که در این چارچوب مطرح میشود توضیح داده شده و فرمت کلی آن بیان میگردد.
الف) پرسش از ارزش
سازمانها یا از طریق کاهش هزینه‌های محصول و خدمت و یا از طریق متمایز کردن محصول و خدمت، خلق ارزش می‌کنند. برای تعیین اینکه آیا منابع دارای ارزش میباشند یا نه باید به این سؤال پاسخ داد که آیا منابع توانایی این را دارند که تهدیدهای محیط را خنثی کرده و از فرصتهای محیط بهره برداری کافی را بکنند یا نه؟ آیا منابع منجر به افزایش درآمد و یا کاهش هزینه ها میشوند؟ جواب منفی به این سؤالها بدین معناست که منبع دارای ارزش نمیباشد و سازمان از نقطه نظر رقابتی دارای ضعف میباشد[۴۴].
ب) پرسش از کمیابی
ارزش ایجاد شده توسط منابع سازمان ملاکی لازم برای مزیت است، اما کافی نیست. اگر همان ویژگی منابع در بسیاری از سازمانهای رقیب نیز یافت شود، آن ویژگی‌ نمی‌تواند منبع مزیت رقابتی پایدار برای هیچ‌یک از آن دو باشد. آن دسته از ویژگیهای منابع که ارزشمند اما رایج هستند تنها برابری رقابتی ایجاد می‌کنند، با تضمین اینکه یک سازمان به علت اینکه دارای آن ویژگی است، دارای نقطه ضعف رقابتی مهمی نیست. بنابراین باید بررسی شود که چگونه ویژگیهای نادر منابع سازمانی را برای کسب مزیت رقابتی توسعه داد و از آنها بهره برد. درواقع در اینجا باید به این سؤال جواب داد که آیا منابع و توانمندی‌ها بصورت ناهمگن میان شرکت‌های در حال رقابت توزیع ‌گردیده است؟ به عبارت دیگر آیا منابع و توانمندی‌ها بصورت مساوی میان شرکت‌های رقیب تقسیم و توزیع شده یا خیر؟ جواب منفی به این سؤال بدین معناست که منابع و توانمندی‌ها بصورت عادلانه و مشابه با یکدیگر میان شرکتها توزیع گشته که این امر برابری رقابتی میان شرکتها را به دلیل منابع و توانمندی‌های یکسان فراهم خواهد نمود. طبق این نظر اغلب و یا تمامی شرکتها از ظرفیتهای یکسانی برخوردار میباشند[۴۴].
ج) پرسش از تقلیدپذیری
ویژگی‏های ارزشمند و کمیاب منابع ، گرچه می‌توانند در کوتاه مدت سودی بیشتر از حد معمول برای سازمان به ارمغان بیاورند، اما اگر سایر سازمان‌ها از این ویژگی‌ها تقلید کنند، با گذشت زمان این ویژگی‌ها چیزی بیشتر از برابری رقابتی فراهم نمی‌آورد. باید تلاش شود تا آن دسته از ویژگی منابع سازمان را توسعه و پرورش داد که به سادگی قابل تقلید توسط رقبا نیستند. این نکته به تمرکز بر اهمیت پدیده‌های پیچیده اجتماعی نظیر فرهنگ یا تاریخچه منحصر به فرد سازمان اشاره می‌کند.
هر سازمان تجاری تاریخچه‌ای منحصر به فرد دارد که موقعیت کنونی آن را معین می‌سازد. این تاریخچه، اغلب شالوده‌ای برای مزیتی رقابتی فراهم می‌آورد که دیگر سازمان‌ها قادر به تقلید از آن نیستند[۴۴].
د) پرسش از حمایت و استفاده سازمان
برای اینکه یک ویژگی منابع سازمان به منشأ رقابتی پایداری تبدیل شود، سازمان باید به‌گونه‌ای سازمان یافته باشد که بتواند از این منبع استفاده کند. لازم است که سیستم‌ها و رویه‌های سازمان به‌گونه‌ای در جای خود قرار گیرند که ویژگی‌های منابع سازمانی اجازه یابند میوه مزیت بالقوه‌شان را به ثمر رسانند. پرسش از حمایت و استفاده سازمانی، بر سیستم‌ها در مقابل رویه‌های منفرد منابع تمرکز دارد. بر اساس نتایج مطالعات صورت گرفته در زمینه رویه‌های منابع سازمانی و عملکرد سازمان به نظر می‌رسد که رویه‌های منابع سازمانی هنگامی که در سیستمی منسجم هستند، بیشترین اثربخشی را دارند. [۴۴]
تعیین وضعیت رقابتی منابع توسط چارچوب VRIO
منابع از حیث وضعیت رقابتی به چهار دسته “ضعف رقابتی"، “برابری رقابتی"، “مزیت رقابتی موقت” و “مزیت رقابتی پایدار” تقسیم میشوند[۳۸]. به منظور تعیین وضعیت رقابتی منابع، در مرحله اول سؤال ” به خوبی توسط سازمان استفاده میشود؟” بررسی میگردد. اگر پاسخ به این سؤال منفی باشد، در هر صورت “ضعف رقابتی” داریم. در صورت مثبت بودن جواب، به مرحله دوم میرویم. در مرحله دوم ارزشمند بودن منابع را بررسی میکنیم. جواب مثبت به این سؤال ما رابه مرحله سوم برده و جواب منفی به این سؤال “ضعف رقابتی” را نشان میدهد. در مرحله سوم “کمیاب بودن منابع” را بررسی میکنیم. جواب مثبت به این سؤال ما رابه مرحله چهار برده و جواب منفی به این سوال “برابری رقابتی” را نشان میدهد. در مرحله چهارم “سختی تقلیدپذیری توسط رقبا” را بررسی میکنیم. اگر منبع به راحتی توسط رقبا تقلیدپذیر باشد و جواب این سؤال منفی باشد “مزیت رقابتی موقت” داریم. ایدهآل ترین حالت زمانی است که تقلیدپذیری توسط رقبا سخت باشد که “مزیت رقابتی پایدار” را برای سازمان به ارمغان میآورد. در شکل۲-۶ مراحل فوق به صورت یک فلوچارت نشان داده شده است.
شکل ۲-۶: چگونگی تعیین وضعیت رقابتی منابع توسط چارچوب VRIO
جمعبندی
در این فصل مفهوم مدیریت استراتژیک و ارتباط آن با مزیت رقابتی مورد بحث قرار گرفت. همچنین رویکردهای مختلف تدوین استراتژی بررسی گردید. اگرچه اکثر رویکردها بنا به زمان و مکان استفاده از مزایا و قابلیت‌های مهمی برخوردار میباشند، اما هریک دارای معایب و محدودیتهایی نیز هستند. در این پژوهش به دنبال ارائه یک مدل کارای تدوین استراتژی هستیم که در مقایسه با رویکردهای مذکور (به ویژه تحلیل SWOT و رویکرد مبتنی بر منابع) دارای مزایای بیشتر و محدودیتهای کمتری باشد. در فصل بعد به تشریح این مدل خواهیم پرداخت.
فصل سوم
فصل سوم: معرفی مدل پیشنهادی تدوین استراتژی
مقدمه
در این فصل مدلی به منظور تدوین استراتژیهای سازمانی با تلفیق دو رویکرد مطرح در این زمینه یعنی تحلیل SWOT و رویکرد مبتنی بر منابع ارائه میشود. در توسعه این مدل سعی شده است که با بررسی معایب و مزایای این دو رویکرد که در فصل گذشته ذکر گردید، ضمن حفظ مزایای آنها، حتیالامکان معایب عمده نیز برطرف شود. در فصل گذشته مطالبی در مورد معایب و مزایای تحلیل SWOT و رویکرد مبتنی بر منابع بیان شد. لذا در این فصل ابتدا مروری در مورد پژوهشهای سایر صاحبنظران در زمینه بهبود کارایی یا تلفیق این دو رویکرد انجام گرفته و پس از آن مبانی مدل تشریح میشود. نقطه تمرکز این مدل، مفاهیم منابع و مزیتهای رقابتی است که یکی از محدودیتهای اصلی تحلیل SWOT و یکی از نقاط قوت برجسته دیدگاه مبتنی بر منابع به شمار میرود.
سابقه پژوهش
در فصل قبل در مورد تحلیل SWOT و رویکرد مبتنی بر منابع به طور مفصل بحث گردید و مزایا و معایب آنها از نگاه صاحبنظران مختلف بررسی شد. از آنجا که رویکرد اصلی پژوهش حاضر در راستای توسعه مدل تلفیقی، حذف بخشی از نقاط ضعف تحلیل SWOT توسط قابلیت‌های رویکرد مبتنی بر منابع و برخی ابزارهای دیگر میباشد، بحث را از نقاط ضعف تحلیل SWOT آغاز مینماییم. با توجه به نظرات مختلف صاحبنظران در مورد معایب تحلیل SWOT که در فصل قبل بررسی شد، میتوان فهرست محدودیتهای تحلیل SWOT را به صورت زیر بیان نمود[۸,۱۰,۱۱,۱۲,۱۳,۱۴,۱۵]:

• تحلیل SWOT عموماً به نقش منابع، قوتها و قابلیت‌ها توجه کافی نمیکند و عموماً نقش این عوامل در راستای نیل به مزیت رقابتی نامشخص است.

• عدم توجه کافی به مفهوم مزیت رقابتی

• معمولاً تعداد عوامل چهارگانه زیاد میباشد و فرایند تعیین استراتژیها، پیچیده و زمانبر میشود.

• عوامل چهارگانه دارای وزن و اولویت یکسانی هستند و عموماً به عوامل حیاتی به صورت سطحی نگاه میشود.

• رهنمودهای تحلیل SWOT فاقد معیارهای مناسب جهت اولویتبندی عوامل داخلی و خارجی میباشند.

• بسیاری از عوامل بدون تحلیلهای دقیق بیان میشوند و از صحت لازم برخوردار نیستند.

• معمولاً برخی از عوامل، حاصل نظرات و عقاید معدودی از مدیران و صاحبنظران است و صحت آنها مورد تردید می باشد.

• روش مدونی جهت تعیین عوامل داخلی و خارجی وجود ندارد و معمولاً این فرایند به صورت سطحی انجام میشود و دارای پشتوانه محکمی نمیباشد.