در بین ویژگی های مختلف فردی و شخصیتی پاره ای از ویژگی های زیر بر توانمند سازی تأثیر می‌گذارند:

    • سطح تحصیلات و سابقه خدمت: افرادی که دارای سطح تحصیلات بالاتری هستند عموماً از
      چشم انداز شغلی محول شده برخوردار می‌باشند و می‌توانند بر پیامدهایی این وظایف مؤثر واقع شوند (اسپرتیزر[۱۱۷]، ۱۹۹۶).

    • جنسیت و نژاد[۱۱۸] : کانگرو کاننگو (۱۹۸۹) ادعا می‌کنند که نیاز به توانمند سازی زیردستان زمانی شکل جدی تر به خود می‌گیرد که آنان احساس فقدان قدرت می‌کنند. زنان و پاره ای ‌گروه‌های نژادی و قومی ممکن است به دلیل آنکه در مناسب یا شغل هایی قرار گرفته اند که ماهیتاً فاقد قدرت لازم می‌باشند، احساس توانمندی کمتر کنند .

      • قانون کنترل[۱۱۹] : ترمان و ولتهاوس دریافته اند افرادی که دارای مرز،‌ کنترل درونی هستند، احساس می‌کنند که از قابلیت های لازم برای شکل دادن به محیط کاریشان برخوردارند (Ibid ،zool).

    • سبک مدیریت[۱۲۰] : همزمان با تغییرات سریع معقول در کار، همکاری مدیران و کارکنان الزامی می کند لذا مدیر جدید در سازمان توانمند به جای اینکه تنها به حل مسائل بپردازد، باید گروه خودرا از افراد مشارکت کننده در انجام دادن کار در نظر بگیرد (اسکاف و ژاف، ۱۳۷۵). مدیریت مشارکتی، مفهومی اساسی در توانمند سازی به شمار می رود (هلندر و آفرمن[۱۲۱]، ۱۹۹۰).

    • احساس عزت نفس[۱۲۲]: افرادی که از عزت نفس بالایی برخوردارند به دلیل آنکه فکرمی کنند دارای قابلیت ها و استعدادهای ارزشمندی هستند که برای واحد کاری شان اهمیت دارد، احساس شایستگی و در نتیجه احساس توانمندی بیشتری خواهند کرد (اسپرتیزر، ۱۹۹۶).

  • انگیزش: کلید ایجاد محیط توانمند ، استفاده از عوامل انگیزشی است تا بتوان محیطی را به وجود آورد که افراد تمایل به کار داشته باشند و احساس کنند همچون بزرگسالان با آنان رفتار خواهد شد، سازمان به نیازهای آنان توجه دارد، ‌در مورد کاری که انجام می‌دهند، آگاهی دارند و در انتخاب بهترین روش انجام دادن کار سهیم هستند ( اسکاف وژاف ، ۱۳۷۵).

  1. ویژگی های گروه

پژوهشگرانی چون توماس و ولتهاوس نشان داده‌اند که تصمیم گیری گروهی، تقسیم داوطلبانه مسئولیت و مشکلات، اهمیت گروه، اعتماد دورن گروهی و ادراک افراد گروه از میزان تأثیر گذاری خود بر مدیران سازمان و سایر گروه ها می‌تواند بر احساس افراد از توانمندی خود تأثیر بگذارد (کوبرگ[۱۲۳]، ۱۹۹۹).

  1. ویژگی های ساختار اجتماعی واحد کار

این ویژگی ها شامل موارد زیر می‌باشد :

۱-ابهام نقش: ابهام نقش زمانی به وقوع می پیوندد که فرد مطمئن نیست چه انتظارتی از وی در شغلش وجود دارد. ساویر و اسپریتزر[۱۲۴] در تحقیقاتشان به وجود ارتباط منفی بین ابهام نقش و ادراک افراد از توانمندسازی خود پی بردند. مطالعات ساتون و کاهن[۱۲۵] نشان می‌دهد که ابهام نقش کنترل شخصی را تهدید می‌کند، باعث ایجاد فشار روانی می‌گردد (اسپرتیزر، ۱۹۹۹).

۲-حیطه کنترل[۱۲۶] : به معنای تعداد افرادی است که یک مدیر باید آنان را سرپرستی کند. حیطه کنترلی وسیع با تصمیم گیری غیرمتمرکز [۱۲۷] در ارتباط است و این کنترل غیرمتمرکز به کارکنان ۳-۳ کمک می‌کند که احساس کنند در عملیات سازمان نقش دارند و باعث افزایش احساس مؤثر بودن در نتیجه افزایش توانمندی در آنان خواهد شد (مارتینکو و گاردنر[۱۲۸]، ۱۹۸۲).

    1. دسترسی به منابع[۱۲۹]: اسپریتزر در تحقیقات خود به وجود یک رابطه مشخص بین احساس توانمندی افراد و دسترسی به منابع اشاره می‌کند (اسپرتیزر[۱۳۰]، ۱۹۹۹).

    1. دسترسی به اطلاعات

    1. حمایت اجتماعی– سیاسی

    1. ساختار سازمانی

    1. فرهنگ سازمانی

    1. آموزش

  1. پاداش

مدل های توانمندسازی

مدل توانمندسازی دینس کینلا[۱۳۱]

از دیدگاه کینلا (۱۹۸۴) توانمندسازی فرایند بهبود مستمر در عملکرد سازمانی است که از طریق توسعه و گسترش نفوذ افراد و تیم های شایسته و با صلاحیت به وجود می‌آید که این امر خود نیز بر عملکرد افراد و سازمان اثر می‌گذارد. نمودار زیر بیانگر مدل توانمندسازی کینلا است.

اهداف توانمندسازی آثار و تغییرات معنای توانمندسازی

بهبود مستمر

آموزش تنظیم اهداف و راهبردها تعریف و ارتباط

تنظیم ساختار سازمانی تمظیم نظام های سازمانی ارزیابی و توسعه

راهبردهای توانمندسازی کنترل در توانمندسازی نقش ها و کارکردها

نمودار۲-۱ :مدل توانمندسازی کینلا

مدل توانمندسازی توماس و ولتهاوس[۱۳۲]

توماس و ولتهاوس (۱۹۹۰ ) روش کلی ای را که کانگر و کانتگو در سال ۱۹۸۱ ارائه کرده بودند بسط و گسترش دادند این « پژوهشگر در مدل مفهومی خود از توانمندسازی کارکنان به تحلیل ابعاد چهارگانه توانمندسازی یعنی تأثیر۵ ، انتخاب ، شایستگی۶و معنادار بودن۷ پرداخته‌اند .

ابعاد توانمندسازی

توانمندسازی

نمودار ۲-۲: مدل توانمندسازی توماس و ولتهاوس

مدل توانمندسازی اسپریتزر[۱۳۳]

به اعتقاد اسپرتیزر (۱۹۹۵) برخلاف گرایش روزافزون منابع علمی مدیریت به توانمندسازی، عدم فقدان توانمندسازی روانشناختی در یک محیط کاری جلوی تحقیقات بیشتر را در محیط کاری می‌گیرد. به نظر وی توانمندسازی یک متغیر مستمر و پیوسته است که در آن کارمندان ممکن است درجات مختلفی از آن را تجربه کنند (هنکین[۱۳۴]، ۲۰۰۶). در مدل توانمندسازی اسپریتزر فرض بر این گذاشته شده که توانمندسازی واسطه ای بین روابط ساختار اجتماعی و نتایج رفتاری است . به نظر وی توانمندسازی همانند تغییر بنیادی یا رادیکالی ساختار سلسله مراتبی سنتی به ساختار چالش برانگیز اصلی و کلیدی سازمان‌های معاصر است و از بعد روان شناسی فرایندی است متقابل که در آن افراد می‌توانند بر زندگی خودشان کنترل داشته باشند و تغییر ساختار اجتماعی در سازمان یک شرط لازم – و نه کافی – برای تغییر رفتار فردی است (اسپرتیزر، ۱۹۹۵).

اسپریتزر (۱۹۹۵) در مطالعات خود در دانشگاه ایالتی کالیفرنیا بر بررسی ابعاد و چگونگی سنجش توانمندسازی روانشناختی در محیط کاری پرداخت . وی در تحقیق خود مدلی را ارائه کرد که در آن به تبیین عوامل مؤثر بر توانمندسازی روان شناختی و پیامدهای آن پرداخت

پیامدهای رفتاری

ساختار اجتماعی

ابعاد توانمندسازی

اثربخشی سازمانی

تاثیر پذیری

دسترسی به اطلاعات

عزم شخصی

کارایی

فرهنگ سازمانی

مأموریت‌ وعملکردسازمان

شایستگی

نظام پاداش

معنادار بودن

خلاقیت

نمودار ۲-۳ : مدل توانمندسازی اسپریتزر

مدل توانمندسازی کانگر -کاننگو

از دیدگاه کانگروکاننگو (۱۹۸۸) گرایش روزافزونی به مفهوم توانمندسازی در بین نظریه های سازمانی و شاغلان به وجود آمده است. این دو صاحب نظر برای تجزیه و تحلیل فرایند توانمندسازی از روش نظریه فرایندی انگیزش که با نظریه انتظار لاور و نظریه کفایت نفس باندورا مرتبط است، استفاده کرده‌اند. با توجه ‌به این موضوع یک فرایند ۵ مرحله ای را که شامل مراحل توانمندسازی با توجه به شرایط و نتایج رفتاری است، ارائه کردند (کانگر و کاننگو، ۱۹۸۸).

مرحله پنجم

مرحله چهارم

مرحله سوم

مرحله دوم

مرحله اول

موضوعات: بدون موضوع  لینک ثابت


فرم در حال بارگذاری ...