به نحو موثرتری زمان و منابع را به فرصتهای تعیین شده تخصیص می دهد.
۲-۵ سبک های مختلف برنامه ریزی استراتژیک و تعیین استراتژی های سازمانی
در سازمان های مختلف تعیین استراتژی به سبک های مختلفی انجام می پذیرد، در بعضی از سازمان هایی که مدیران فعال مایشاء می باشند، تعیین اهداف کلی و ماموریت های آینده سازمان بر اساس نظر شخصی و قضاوت فردی آنها صورت می پذیرد. در این شیوه برنامه ریزی، مدیر با اتکا به بینش و آگاهی خویش و قدرت خود در سازمان به تعیین استراتژی می پردازد. اخذ تصمیم در این سبک بیشتر جنبه اشراق و دریافت های ذهنی فرد مدیر را داشته و قاعده و ضابطه خاصی بر آن حاکم نیست. در سبکی دیگر مدیران با توجه به استراتژی های وضع شده قبلی با ایجاد تغییرات جزیی و تدریجی در آنها به تعیین استراتژی های سازمانی اقدام می کنند و در این سبک از تحولات گسترده و جهشی خبری نیست و سازمان خود را گام به گام و مرحله به مرحله با شرایط جدید تطبیق می دهد، شیوه تغییرات جزیی در تعیین استراتژی، مخاطره ی بسیار کمی را بهمراه داشته، اما در مقابل سازگاری با شرایط متحول بیرونی به سرعت امکان پذیر نمی باشد. در سبکی دیگر به نام برنامه ریزی استراتژیک یا جامع، تعیین استراتژی های سازمانی بر اساس نظم و قاعده خاصی انجام می پذیرد و این راه مراحل ویژه ای بطور منظم را دنبال می کند. از آنجا که اتکا به نظرات فردی در تعیین استراتژی در شرایط متحول امروز کافی به نظر نمی رسد، سبک برنامه ریزی استراتژیک از سوی اغلب صاحب نظران مدیریت مفیدترین و موثرترین شیوه تعیین استراتژی قلمداد گردیده است. البته در موقعیت های خاص و استثنایی ممکن است شیوه نظر فردی یا تغییرات جزیی موثر واقع گردند ولی آنچه مدیران می توانند در اغلب موارد به کمک آن به تعیین استراتژی بپردازند برنامه ریزی استراتژیک است که در آن کوشش شده است ضمن استفاده از نقاط قوت سایر سبک ها به این کار نظم و قاعده داده و آن را طی مراحل منظم امکان پذیر سازد.
۲-۶ سطوح مدیریت استراتژیک
در هر سطحی از سلسله مراتب مدیریت، حیطه مشکلات و بعد دید مدیران از یکدیگر متفاوت است. هر چه به سطح بالاتر نزدیک می شویم حیطه های مسئولیت مدیران گسترش یافته و کوشش ها در جهت برنامه ریزی خیلی بیشتر اهمیت پیدا می کند. در سطوح پایین هم اجرای استراتژی ها در اولویت قرار می گیرد. بدین سبب در هر سطح مدیریتی کوشش استراتژیکی متفاوت از یکدیگر ضرورت پیدا می کند. در یک سازمان بزرگ از سه سطح متفاوت استراتژیکی می توان سخن به میان آورد که عبارتند از: ۱- سطوح شرکتی ۲- سطوح مؤسسه ای ۳- سطوح وظیفه ای. سطوح مدیریت استراتژیک نیز هم چنانکه در حیطه های استراتژیک است به صورت سلسله مراتبی در سه سطح می تواند مورد بررسی قرار بگیرد که عبارتند از: سطح شرکتی، سطح مؤسسه ای و سطح وظیفه ای.
الف) استراتژی سطح شرکتی^[۸]
شرکتی که مؤسسات مختلف و گروه های کاری را داراست بطور یکپارچه استراتژی خود را ارائه می کند. برای این مسأله بهترین مثال استراتژی شرکت مرکزی^[۹] می باشد.یک استراتژی در یک سطح، به خاطر اینکه تمامی مؤسسات را در بر می گیرد بطور یکپارچه با تعریف شرکت و مؤسسات زیرین و یا توزیع منابع به واحد های استراتژیک بازرگانی مربوط است. یک چنین استراتژی علاوه بر آن تصمیم گیری های معطوف به سیاست های قسمت وظیفه ای، تصمیم های سرمایه گذاری جدید و استراتژی های بازار/ محصول مؤسسات را نیز در بر می گیرد.

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

ب) استراتژی سطح مؤسسه^[۱۰]
استراتژی مؤسسه(کسب و کار)، در رابطه با شاخه مشخصی از صنایع و یا در قسمت بازار/ محصول چگونه رقابت خواهد کرد و چه نوع فعالیت هایی انجام خواهد شد مربوط است. بیشتر به خاطر مشغول بودن با مسائل رقابتی در سطح مؤسسه به ترتیب به موضوعات توزیع منابع و مقایسه برتری ها با هم نیروزایی^[۱۱] تاکید می کند. به ویژه معطوف به توسعه کالا و یا بازار و تصمیم گیری های متنوع کردن است. این استراتژی، با مشخص شدن در راستای استراتژی شرکت، به سیاست و تصمیم های عاید به قسمت های مؤسسه راهنمایی می کند. به عبارت دیگر، هماهنگی تصمیم های مربوط به قسمت های داخلی یک مؤسسه با استراتژی این سطح تحقق می یابد.
ج) استراتژی سطح وظیفه ای^[۱۲]
این استراتژی هم، از تصمیم های مربوط به قسمت های وظیفه ای در داخل مؤسسه ظاهر می شود. به اینها تاکتیک نیز اطلاق می شود که بیشتر در جهت افزایش بهره وری منابع مورد استفاده می باشد. استراتژی در این سطح، هماهنگی فعالیت های داخل یک وظیفه را تأمین می کند و بیشتر یک اصل تصمیم نزدیک به اجراست. در این سطح برتری رقابت و هم نیروزایی به عنوان دو عنصر مهم استراتژی به میان می آید]۵[.
۲-۷ فرایند مدیریت استراتژیک
فرایند مدیریت استراتژیک^[۱۳] در بر گیرنده سه مرحله اصلی می­باشد:]۳[.
۲-۷-۱ تدوین استراتژی­ها
مرحله تدوین استراتژی^[۱۴] شامل فعالیت­های زیر است:
تعیین ماموریت شرکت
شناسایی عوامل محیطی خارجی شامل فرصت­ها و تهدیدها
شناسایی نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان
تعیین هدف­های بلند مدت سازمان
شناسایی و پیشنهاد استراتژی­ های گوناگون
استخراج استراتژی­ های خاص جهت ادامه فعالیت
مسائلی که در زمینه تدوین استراتژی مطرح می­ شود، عبارتست از: تعیین نوع فعالیتی که شرکت می­خواهد به آن بپردازد، فعالیت­هایی را که می­خواهد از آن خارج شود، شیوه تخصیص منابع، تصمیم ­گیری در مورد گسترش دادن یا متنوع ساختن فعالیت­ها، تصمیم ­گیری در مورد ورود به بازارهای بین ­المللی، تصمیم ­گیری در مورد ارغام یا مشارکت.
از آنجا که هیچ سازمانی نمی­تواند منابع محدود داشته باشد، استراتژیست­ها باید در این مورد که کدام یک از استراتژی­ های مختلف می ­تواند بیشترین منفعت را به سازمان برساند، تصمیم ­گیری نماید.
۲-۷-۲ اجرای استراتژی­ها
اجرای استراتژی^[۱۵]، ایجاب می­ کند که سازمان هدف­های سالانه در نظر بگیرد، سیاست­ها را تعیین کند، در کارکنان انگیزه ایجاد نماید و منابع را به گونه ­ای تخصیص دهد که استراتژی­ های تدوین شده به اجرا درآید. اجرای استراتژی­ها مستلزم توسعه فرهنگی است که استراتژی­ها را تقویت نماید، یک ساختار اثربخش سازمانی شالوده ریزی کند، تلاش­ های بازاریابی را هدایت نماید، بودجه­بندی کند، سیستم­های اطلاعاتی به وجود آورد و از آنها استفاده نماید و سرانجام با توجه به عملکرد سازمان خدمات کارکنان را جبران نماید.
۲-۷-۳ ارزیابی استراتژی­ها
در فرایند مدیریت استراتژیک، ارزیابی استراتژی­ها^[۱۶] آخرین مرحله به حساب می ­آید. مدیران نیاز شدید دارند که بدانند استراتژی­ های خاص و مورد نظر آنان در چه زمانی کارساز واقع نمی­ شود. اصولاً ارزیابی استراتژی­ها بدین معنی است که باید در این مورد اطلاعاتی را گردآوری کرد. برای ارزیابی استراتژی­ها سه فعالیت عمده به شرح زیر صورت می­گیرد:
بررسی عوامل داخلی و خارجی که پایه و اساس استراتژی­ های کنونی قرارگرفته­اند
محاسبه و سنجش عملکردها
اقدامات اصلاحی
بدان سبب باید استراتژی­ها را مورد ارزیابی قرار داد که موفقیت امروز نمی­تواند موفقیت فردا را تضمین نماید. موفقیت همیشه موجب بروز مسائل جدید و گوناگون می­ شود. سازمانی که به وضع کنونی خود بسنده نماید یا دچار تکبر گردد، محکوم به فنا خواهد بود.
در یک سازمان بزرگ فعالیت­هایی که در زمینه تدوین، اجرا و ارزیابی استراتژی­ها انجام می­ شود، در سه سطح از مدیریت (سلسله مراتب سازمانی) انجام می­گیرد. آنها عبارتند از: سطح کل شرکت^[۱۷]، سطح بخش یا واحد استراتژیک^[۱۸] و سطح وظیفه ­ای^[۱۹]. بسیاری از شرکت­های کوچک و برخی از سازمان­های بزرگ دارای واحدهای مستقل یا واحدهای تجاری استراتژیک نمی­باشند. آنها تنها در دو سطح کل سازمان و واحدهای وظیفه ­ای فعالیت می­ کنند.]۳[.
۲-۸ وجوه افتراق برنامه ریزی استراتژیک و برنامه ریزی عملیاتی
برنامه ریزی استراتژیک چارچوب و اساسی به دست می دهد که عملیات وبرنامه های حزبی سازمان را شکل می دهد و به آنها جهت می بخشد.برنامه ریزی استراتژیک با خصوصیت فراگیر بودنش برنامه های حزبی سازمان را در بر می گیرد و آنها را هماهنگ می سازد. برای روشن تر شدن مفهوم برنامه ریزی جامع بی مناسبت نیست به تفاوت های این نوع برنامه ریزی با برنامه ریزی عملیاتی، که در واقع سطح دوم برنامه ریزی است اشاراتی داشته باشیم:
اصولا برنامه ریزی عملیاتی در سطوح میانی و پایه سازمان انجام می شود، در حالیکه برنامه ریزی استراتژیک در سطوح عالی شکل می گیرد.
تاکید برنامه ریزی عملیاتی بر کارایی و بازدهی^[۲۰] است، درحالیکه برنامه ریزی استراتژیک به اثربخشی^[۲۱] نظر دارد.
در برنامه ریزی عملیاتی بیشتر بر منافع فعلی سازمان اما در برنامه ریزی استراتژیک به منافع آتی تاکید می شود.
در برنامه ریزی عملیاتی روش های کار غالباً تجربه شده و متکی به دستاوردهای گذشته اند، در حالیکه در برنامه ریزی استراتژیک روش های نو و تجربه نشده نیز پا به عرصه می نهند.
آنچه در فوق بعنوان تفاوت های این دو نوع برنامه ریزی مورد اشاره قرار گرفت، برای واضح تر شدن مفهوم برنامه ریزی استراتژیک در مقایسه با برنامه ریزی عملیاتی بود و غرض آن نبود که این دو را از هم جدا پنداریم.
۲-۹ روش SWOT در برنامه ریزی استراتژیک
همان گونه که اشاره شد، برنامه ریزی استراتژیک یا به عبارت کلی تر مدیریت استراتژیک نگاهی کل گرا، سیستمی، و دوربرد به برنامه دارد و می کوشد تا راهنمای عمل مدیران در افق های زمانی دورتر و حیطه های وسیع تر اجرایی باشد. البته در آغاز شکل گیری برنامه ریزی استراتژیک، برنامه ها برای دوره های زمانی ۳ الی ۷ ساله تنظیم می شدند و برنامه هایی که دارای پیش بینی های بلند مدت بودند، برنامه هایی کامل تر به حساب می آمدند. اما با گذشت زمان، به تدریج این مسئله مطرح شد که برنامه های استراتژیک، ضمن در نظر داشتن افق های زمانی بلندمدت، باید ضمن اجرا بتوانند تغییرات لازم را بر اساس شرایط جدید ایجاد کنند و صرفا تابع پیش بینی های قبلی نباشند.
برنامه ریزی استراتژیک به شکل های گوناگون و در قالب مدل هایی مختلف ارائه شده اند که در به یکی از متداول ترین آنها اشاره می‌کنیم. این مدل ^[۲۲]SWOT نامیده شده و که شامل بررسی های نقاط قوت، ضعف، فرصت ها و تهدیدات است وعنوان آن از حروف ابتدای این چهار جزء گرفته شده است. در این مدل دو نوع بررسی صورت می گیرد؛ یکی بررسی درونی که در برگیرنده قوت ها و ضعف های داخلی سازمان است و امکان یک ارزیابی دقیق از منابع و محدودیت های سازمان را برای مدیریت فراهم میکند. بررسی درونی باید با واقع بینی انجام گیرد، بدین معنی که در براورد قوت ها اغراق نشود و ضعف های سازمان نادیده گرفته نشوند. در چنین شرایطی مدیریت می تواند امکانات و محدودیت های سازمان را به درستی شناسایی و برنامه ریزی صحیحی را تنظیم و اجرا کند.
از سوی دیگر، کل نگری برنامه ریزی استراتژیک ایجاب می کند که به محیط بیرونی سازمان نیز توجه شود. از این رو مدیریت پس از بررسی درونی به ارزیابی فرصت ها و تهدیدات محیط بیرونی می‌پردازد. بررسی بیرونی مواردی چون شرایط اقتصادی، سیاسی، فرهنگی… ، و موقعیت رقبا را برای مدیریت مشخص می سازد.هنر مدیریت استراتژیک در آن است که بتواند بهترین ترکیب را که حاصل این بررسی هاست برای برنامه ریزی به دست آورد]۱۳[.
بخش دوم: مروری بر ادبیات موضوعی و پیشینه تحقیق
۲-۱۰ مقدمه
در این فصل اشاره ای مختصر به تاریخچه پیدایش و تکامل دانش مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک نموده ایم و در ادامه با بحث در مورد ادبیات موضوع، به معرفی و بررسی برخی از منابع، مراجع و پژوهش های صورت گرفته در این حوزه چه در داخل و یا خارج از کشور پرداخته ایم. در این فصل سعی گردیده است تا ضمن بیان مراجع علمی پژوهش، ابعاد مختلف و متفاوتی از مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک که توسط محققین و پژوهشگران مورد توجه و اهتمام واقع شده است را معرفی نموده و بستر را برای مباحث علمی مورد استفاده در پروژه پیش رو فراهم نماییم.
۲-۱۱ تاریخچه برنامه ریزی استراتژیک
مفهوم استراتژی در مدیریت نظامی به قرنها قبل باز می گردد و اولین اثر مکتوب در این زمینه با نام « هنر جنگ» از نویسنده و ژنرال چینی به نام « سان تزو^[۲۳]»به حداقل ۵۰۰ سال قبل از میلاد مسیح باز میگردد. پس از وی «وگتیوس^[۲۴]» نویسنده رومی در قرن دوم میلادی در نوشته های خود بیشتر به این مفهوم اشاره کرده است. اما استراتژی به مفهوم امروز آن دستاورد پس از جنگ جهانی دوم و حاصل سیر وتحول و برنامه ریزی است]۱۴[. در سالهای ۱۹۰۰-۱۹۳۰ میلادی اندیشه مدیریت کلاسیک حاکم شد و تخصصی شدن متکی بر مبنای تقسیم کار، مشخص کردن روابط سلسله مراتبی، تنظیم کار و فعالیتها را هدف قرار داد. «تیلور^[۲۵]» با اصول استانداردهای کار، اصول کلی و برنامه ریز تولید؛ «فایول^[۲۶]» در مفهوم کلی با وظیفه برنامه ریزی؛ «وبر^[۲۷]» هم؛ با تعاریف از قبل وظایف و روابط سلسله مراتبی را از نزدیک مورد توجه قرار دادند]۵[.
در سال های ۱۹۵۰-۱۹۶۰ میلادی مهمترین مشکل برای سازمانها، بسط دادن برنامه ها برای چند سال آینده و اجرای آنها بوده است. سیاست سازمان در این خصوص، برای مدیران به عنوان یک اصول، انجام توضیحاتی را در بر می گرفت که در آینده چگونه رفتاری را از خود نشان دهند. بدین گونه بسط یک برنامه متکی به پیش بینی آینده به صورت دراز مدت، به عنوان نقطه آغاز مدیریت استراتژیک می‌توان نشان داد]۵[. آنچه تا قبل از جنگ جهانی دوم رواج داشته است برنامه ریزی سالیانه و یا بودجه ریزی بوده است.که طی آن هزینه ها و درآمدها مورد پیش بینی و برآورد قرار می گیرند.پس از جنگ جهانی دوم  پیشرفت تکنولوژی و توسعه حمل و نقل و ارتباطات و حمل و نقل هوایی تحرک بیشتری را در کسب و کار ایجاد کرد و ضرورت برنامه ریزی در افق بلند مدت تری را ضروری ساخت. برنامه ریزی بلند مدت که طی آن عملیات سازمان دریک افق ۳ تا ۵ ساله برنامه ریزی می شد دستاورد این دوران است. در اوایل دهه ۱۹۶۰ وزارت دفاع آمریکا تصمیم گرفت تا تجربیات زیادی که از تصمیم گیریهای استراتژیک بعد از جنگ جهانی دوم حاصل شده بود را تدوین کند و با این اقدام مبانی برنامه ریزی استراتژیک پایه گذاری شد. در سال بعد آلفرد دی چندلر^[۲۸] استاد دانشگاه هاروارد این مفاهیم را به دنیای کسب و کار وارد کرد و به دنبال آن کنت آندروز ^[۲۹]در سال ۱۹۶۵طی مقاله ای استراتژی کسب و کار را بر مبنای افکار و نظریات چندلر مطرح ساخت. ایگور آنسوف^[۳۰] این رویکرد را پسندید و آن را در محیط واقعی کسب و کار پیاده کرد. موفقیت آسوف در بکارگیری رویکرد استراتژی توجه همگان را جلب کرد. در اوایل دهه ۱۹۷۰ گروه مشاورین بوستون^[۳۱] متدلوژی پرتفولیوی محصول را به ادبیات استراتژی اضافه نمود]۱۴[ . دهه ۱۹۸۰ با نظرات مایکل پورتر^[۳۲] در زمینه ی مزیت های رقابتی و حوزه رقابت سپری شد و در دهه ۱۹۹۰عصر جدید رویکردهای استراتژی که در آن خلاقیت عنصر اصلی اثربخش استراتژی به شمار می آید با نظریات صاحب نظرانی مانند هنری مینتزبرگ^[۳۳] و گری هامل^[۳۴] آغاز شد. شرکت جنرال الکتریک^[۳۵] از جمله پیشگامان برنامه ریزی استراتژیک، اولین شرکتی بود که پس از گذر از مرحله برنامه ریزی استراتژیک طی دهه ۸۰ میلادی وارد مرحله بعدی یعنی مدیریت استراتژیک شد و تا دهه ۱۹۹۰، بسیاری از شرکت ها در گوشه و کنار دنیا کار ورود به مرحله مدیریت استراتژیک را آغاز کرده بودند]۳[.
۲-۱۱-۱ مدیریت استراتژیک در ایران
آغاز پیدایش اندیشه حل مسائل اقتصادی و اجتماعی از طریق برنامه ریزی در ایران به قبل از جنگ جهانی دوم بر می گردد. بدین ترتیب که در سال ۱۳۱۶ هجری شمسی مجمعی به نام شورای اقتصادی به قصد آن که این مهم را تعهد کند تشکیل یافت، ولی متأسفانه گرمای آتش جهانی دوم و وضع ملتهب کشور موجب شد تا دنباله کار شورای مذکور به سامان نرسیده، رها شود. با احساس نیاز به برنامه ریزی در اوایل سال ۱۳۲۵ دو موضوع، هدف برنامه قرار گرفت.
بهبود و اصلاح وضع کارخانجات دولتی
تنظیم یک برنامه توسعه اقتصادی برای کشور
در بهمن ماه ۱۳۲۷ برنامه ای توسط برنامه ریزان ایرانی بنام « برنامه هفت ساله اول» به تصویب مجلس شورای ملی وقت رسید و به منظور اجرای مفاد آن، سازمان برنامه ای تأسیس و شروع به کار کرد. در سال ۱۳۵۷ بعد از انقلاب اسلامی، جنگ تحمیلی به دولت وقت امکان تدوین برنامه ای منسجم را که رشد و پویایی هر چه بیشتری برای کشور فراهم سازد را نداد. اما بعد از جنگ تحمیلی با توجه به مشکلات اقتصادی- اجتماعی ناشی از جنگ به برنامه بازسازی اقتصاد کشور پرداخته شد. در ادامه فعالیت برنامه ریزی، می بایست برنامه کلان و هم چنین برنامه بخشهای مختلف در چهارچوب اهداف و خط مشی های تنظیم شده، تدوین گردد. بدین جهت برای انجام این امر نظام برنامه ریزی تدوین برنامه پنجساله کشور همراه با زمانبندی فعالیت های تدوین برنامه در شورای اقتصاد به تصویب رسید. بدین ترتیب برنامه پنجساله اول بین سالهای( ۱۳۶۸-۱۳۷۲ ) هجری شمسی اجرا و از سال ۱۳۷۳ برنامه پنجساله دوم به اجرا گذاشته شد. بطوریکه در عرصه اقتصاد جهانی مشهود است در آستانه ورود به قرن بیست و یکم بر اثر پیشرفت و توسعه علم و تکنولوژی، رقابت تنگاتنگی در صحنه اقتصاد جهانی حاکم خواهد شد]۵[.
۲-۱۲ شیوه ها و مدل های برنامه ریزی استراتژیک
فرایند برنامه ریزی استراتژیک از نظر برایسون عبارت است از]۶[: